薪酬咨询管理公司：年度预算编制企业内部由谁编制？

薪酬咨询管理公司：年度预算编制企业内部由谁编制？

企业编年度预算时，会遇到谁来编制的问题。我可以比较肯定的说，凡是我们财务部门编预算的，成功率都比较低。只有业务部门编计划、编预算，才能够跟业务紧密相联系。因为业务触发了预算，如果你跟业务结合的不紧密，即使你财务编好了，业务部门也不认账，业务会说你怎么知道我到底编多少预算？所以财务和业务根本就是两张皮。

财务部门不能编预算，谁来编？各个部门中心来编。谁编计划，谁就编预算，而且是同时编，一边编计划，一边编预算！只有计划、预算同步进行，同时行动，才能有最佳的效果。因为计划告诉我们干什么事，预算告诉我们花什么钱。计划评审时，如果计划调整改变了，那么预算也随之调整改变。

我们很多企业在预算管理体系的流程前端设计上，就是这么一个安排：一定是各个部门中心编计划，不能让财务来编计划。从我们这么多年实践来看，只有这样才能够编出大家都认账的预算。

下面是常见的几个部门年度预算编制情况：

1. 以销售为预算主导

那意味着销售部门先做计划，其他部门都为销售服务。以销定产，先决定明年卖什么，卖多少，再决定生产什么，生产多少，这种模式是与市场比较接近的方式，编制预算最为简单，从收入倒推成本再倒推采购价格，最后确定利润。

2. 以产能为预算主导

也有的企业是以产定销，生产能力是公司的核心资源，即使是服务型公司，也可能是服务的交付能力是核心资源，为了发挥核心资源的效益，所以其他职能都是围绕企业能制造出多少，或能交付多少产品来进行安排。

3. 以研发产品为预算主导

有的企业是研发主导，即研发部门决定明年设计几款新产品、每一款产品的销售目标是什么，是由产品设计和规划的人来决定的。

4. 以利润为预算起点

当一家企业处于低谷的时候，预算的核心该如何生存？因此，预测企业明年需要有多少毛利才能保本，为了保本企业得卖多少产品以及成本是多少，倒推一下，目的是保障生存，只要别亏就行。这种情况一般都是不得已而为之，适合初期创业企业和转型期的企业。

5. 以战略为预算主导

这也是被普遍采用的预算起点。企业做事一般要先有规划，规划是什么呢？就是想得长远，想得深远、全面、系统，这就是战略驱动型。在这种情况下，无论是市场还是产品、企业的利润、投资者的权益都得到平衡和保障，不会过分强调某一部分而让企业预算偏离目标。

因此，着眼于战略，层层分解，再做出预算，最后落实到规划和运营中来，就将整个战略与执行链接起来，这是企业推崇的预算起点和编制方式。

另外，因为每个企业的情况不同，在各个企业里，预算起点是不一样的，很有可能某个企业成功的预算经验在另外一个企业里并不适用。

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