绩效考核方案设计咨询公司：如何快速的做绩效诊断？

绩效考核方案设计咨询公司：如何快速的做绩效诊断？

在企业内部实施绩效管理的过程中，很多企业老板抱怨绩效实施效果不好、业务部门抱怨绩效实施过程麻烦，员工抱怨绩效实施流于形式，那么问题到底出在哪里？如何快速找出问题并给出改进计划？

第一

绩效体系运行是否通畅取决两个基础，一个是企业中CEO、中高层管理人员、人力资源部人员对绩效管理的意愿度和参与度，另一个是企业中绩效管理工具掌握的能力和数据运行能力。在两个基础比较完善的基础上，才能支撑以绩效矩阵为中心运行的绩效管理动作实施有效，简单总结为“两个基础一个体系”，快速的绩效诊断就要围绕“两个基础一个体系”开展。

第二

我们经常在企业中看到，绩效管理方案的拟定、年度目标制定、分解和沟通、绩效评估等老板和业务部门参与积极性不高，都认为是人力资源管理部门的事情，那么真是这样的吗？那么我们看看绩效管理中有哪些主要事项，这些事项是不是都应该人力资源部做？

其实上面绩效职责矩阵表逻辑很简单，绩效管理原本就是一项管理工具，以绩效管理为抓手，对公司运营和员工能力的过程及结果都有较好的管控，那么直接得利或损失最多的一方其责任也就最大。

CEO统管公司运营，公司营收和核心团队的好坏直接决定了公司未来的命运，而这么重要的事项一定是一把手工程。

部门中高管负责其部门职能发挥和业绩的兑现，那么如果将绩效管理这个工具束之高阁，对绩效管理整个过程敷衍，其最终的结果就是部门职能不能完全发挥，人员不能优胜劣汰，最后影响整个公司的发展。

人力资源部主要是工具的提供者和赋能者，体系建设的牵头者，为公司CEO和部门中高管提供专业的咨询和问题解决方案。

如果以上大家都能各守其责，那么绩效管理和绩效文化打造的第一步已经夯实，如何解决各层级思想上的问题呢？这里有个方法可以一试，可以采用请管理咨询机构进行理念灌输，明确各层级绩效管理职能职责，俗话说外来的和尚好念经，内外求解解在外。

第三

这里的能力简单分为员工绩效管理能力和组织绩效管理能力，员工绩效管理能力主要为绩效考核工具和绩效管理知识掌握的能力；组织绩效管理能力主要为数据统计能力和数据核算能力。

如果员工绩效管理能力高但是组织绩效管理能力弱，那么需要进行内部流程、数据、统计规则梳理，由信息管理部门牵头通过数字化实现组织绩效管理能力的提升。

如果员工绩效管理能力弱但是组织绩效管理能力强，那么需要进行内部员工绩效管理赋能，由人力资源部牵头组织员工绩效管理能力的打造。

如果员工绩效管理能力和组织绩效管理能力都弱，就需要人资资源部牵头以目标体系为抓手，通过内部员工绩效管理赋能逐步实现绩效管理能力的提升。

通过绩效管理能力矩阵我们可以诊断能力的问题，并按照矩阵分布提出改进建议。

第四

绩效体系是围绕绩效矩阵开展的一些列绩效管理动作，其中包含目标制定、绩效考核实施、绩效评估和绩效面谈改进。

绩效体系的诊断我们简单可以从绩效矩阵和绩效管理两个维度进行问题判别，绩效矩阵的诊断主要是对工具、流程的诊断，绩效管理的诊断主要是对管理动作的诊断。

1、绩效矩阵

绩效矩阵依据业务的流程、规模大小和考核对象，会被划分成一个绩效矩阵，每个绩效矩阵的子模块依据考核对象会选取不同的目标体系，考核工具，考核周期及结果评估方式等。

子模块是绩效矩阵的组成部分，面对实施对象不同其目标体系设定、绩效考核工具、绩效考核周期、结果评估方式都不同。

例如：业务部门中的基层员工-分拣岗位，其工作输出和分拣件数和质量有关，其结果可以实时取数核算，那么其目标体系和分拣件数相关，考核工具可以为计件制加质量行为考核（加减分或者红绿灯），考核周期为月度，结果评估为件数*计件单价*质量系数，或者件数*计件单价+质量绩效工资标准*质量系数等。

例如：业务部门中的高层管理人员，其工作输出和公司收入、利润和市场拓展，人员培养等相关，则目标体系可以基于BSC分解，考核工具选取KPI+GS，由于其管理动作成果实现周期长，故可以选择年度考核，季度或者半年度监控指标，结果评估为线性或者加权评估的方式。

设计子模块一定要注意实施对象其输出结果、结果输出周期、方案理解程度、以及激励导向，依据这四个基本维度选取考核工具MBO、KPI、BSC、OKR、计件计时等。

在做绩效矩阵的诊断时，我们需要分别对每个子模块进行分析，通过对战略目标和组织目标的对比，评估人员其职责结果输出的分析，判断我们选取的绩效考核工具、周期等是否合适，通过分析提出改进建议。

在做组织绩效目标分析这边建议按照财务维度、质量维度、成本维度、风控维度进行指标的对比分析，并给出目标体系的改进方向。

2、绩效管理

所有绩效管理动作都是围绕绩效矩阵开展的，在这里我把PDCA变形为PDCI，因为绩效管理中PDC都是为了绩效改进服务，如果整个绩效管理过程没有改进，那么绩效管理将失去重要的一环。

在做绩效管理动作诊断时，我们可以把每个节点子任务梳理出来，然后赋予分值，进行评估打分，依据薄弱环节进行改进，绩效管理评估量表如图7示例。

综上述，根据绩效实施参与意愿、绩效管理能力的基础上构建科学合理的绩效体系，使绩效体系为战略目标实现而不断迭代升级。

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