薪酬管理咨询公司：薪酬管理体系设计

薪酬管理咨询公司：薪酬管理体系设计

我国企业薪酬管理水平是随着改革开放这个历史进程发展的。计划经济时代，企业没有经营自主权，工资待遇等都是由国家统一规定。那时候的薪酬管理，还发挥不了激励作用、优化资源配置功能，更多的是在维持公平。

改革开放后，薪酬得到了越来越多的重视。根据企业发展阶段、管理基础以及决策领导风格不同，企业薪酬管理一般经历以下几个阶段。

将绩效工资作为岗位工资的一部分，将个人薪酬福利待遇及个人职业发展与个人、部门、组织绩效紧密联系，激发员工积极性，能实现普通员工、管理层以及股东的共赢局面。

薪酬管理体系设计

（一）战略导向原则

企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。

在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。

（二）相对公平原则

公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。

机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。

薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效的执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。

公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象。如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。

（三）激励有效原则

在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。

激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：

（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。

（2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将大大降低奖金的激励作用。

其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出并给予适度鞭策。

（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值的环节则给予较少激励。

公司在外争夺还没有忠诚心的新候选人才，却不用培训及晋升来回报已有员工，这就是一种资源浪费。管理者应该聚焦当前的公司人员，尽量去满足他们的职业需求，提供可见的升职机会案例，从而降低人员流失率。

很多企业尤其是国有企业在年终奖金发放过程中，领导发现奖金对于员工几乎没有激励作用。实际情况的确是这样的。究其原因在于，要么公司奖金发放没有明确标准，要么绩效考核流于形式。这两种情况下，奖金本质上没有跟业绩挂钩，变成了员工预期年底一定会得到的报酬，这种形式的奖金实质上变成了保健因素，没有激励效果是必然的。

薪酬管理体系设计咨询

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