绩效咨询公司：关于金融行业绩效管理咨询中绩效管理体系设计落地实施
随着国内经济下行的大环境，很多企业出现了盈收紧缩，应收上涨，利润摊薄的情况。但是企业还得办，工资还得发，好员工还得留，怎么办呢？于是越来越多的企业主倾向于强化绩效工具，用高频的绩效考核来筛选优秀人才，利润分配往高绩效人群倾斜，间接控制人工成本。与此同时，高频的绩效考核，也给我们的管理工作提出了更高的要求，尤其是对绩效考核指标的锤炼、上下级的认同沟通、平行部门的协同全都需要达到一个更高的层次。以下是我通过一家金融类企业的绩效落地项目总结的一些心得。
这家企业的绩效设计是从去年8月就开始了，期间设计了绩效指标库和绩效管理制度，但一直没有得到公司的重视。员工想当然地更关心薪酬设计，关心薪酬改革后自己可以涨薪多少。等薪酬终于定稿，套薪套档之后要启动绩效模版时，大家才对之前的绩效设计提出诸多疑虑，甚至考虑推后绩效实施的时间，再搜集一下历史数据。最后在董事长的决意推动下，绩效落地工作才真正启动，开始签订/修订绩效合约；再次打磨绩效指标，确定计算口径，核算目标数据；尽管过程中有诸多的分歧、顾虑，但总算朝着同一个目标，力往一处使，迈出了艰难的一步。
所有组织，上到国家，下到个人，年末年初的时候都很忙，企业更是如此，要结账，要催款，要总结去年，要计划来年……上上下下忙成一团，但是主线在哪里呢？等要确定绩效合约内容的时候再翻出董事长制定的年度纲要！才猛得发现理想和现实之间似乎有挺大的鸿沟，通过一年的努力可以实现吗？
那么我们掉过头来缕一缕，纲要应该从哪来？绩效要求应该从哪来？每年年末的时候，企业应该组织各个员工书写年度工作总结，分析一下哪里做的好，哪里有欠缺，汇总到条线工作总结做部门汇报；公司一把手根据各条线的总结，结合公司的战略规划编写年度纲要；年度纲要下发后，各条线再根据纲要制作条线工作计划；之后再推导出年度绩效合约。所以绩效合约是推导出来的，而不是想出来的！如果跳过了前期的某些工作，绩效合约的制定就会非常烧脑，效果也会打折。一步一个脚印，快就是慢。因为是第一次做绩效管理，所以公司上下对绩效的理解很不一样，有些领导觉得工作特别多，绩效合约必须大而全，因为写到合约里的，员工才会认！有些领导觉得写主要目标，重点要抓的工作就行。有些部门考核指标很容易定量，比如生产部门、业务部门，有些部门的指标较难量化，比如综合部门、新建的部门没有历史数据……归纳一下，管理无常态，绩效合约更没有标准答案，所以只要最终上下一致，达成共识，这块工作就有意义，就能往下推。绩效管理工作必须是一个自上而下分解，层层制约、管控的工作。首先提出公司级指标，再提中心级，再是部门级。对应的绩效合约也应先确定公司一把手的绩效合约，再确定高层管理团队，再是中层管理团队，再到基层员工。最终全员有绩效，摆成一副棋。但是在实际操作过程中，往往会有觉得高层觉悟高，就不需要绩效合约约束了，但往往是因为欠缺了高层的绩效目标，中层才不好定！绩效管理是一个长期的、持续性的工作，不是做一年、两年就可以收工了的。这就需要我们的管理人员不停地去维护绩效指标，包括指标的增减、历史值的增加、计算公式的更新等等，平时基本功做好了，年末、季末制定绩效合约时才能得心应手，从指标库里掏出合适的指标，组成我们的绩效合约。
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