国企改革咨询公司：地方投融资平台企业集团化整合
近年来，针对地方国企多、散、乱的局面，在地方政府的推动下，多地成立了集团化的国有资本投资运营公司，对区域管辖内的国企进行了整合、重组，减少了企业数量，有的地方甚至将十多家国企整合成为一家集团化企业。这样的整合重组，对优化国资布局，加强国资在关键领域的控制力，提高企业竞争力，有着很重要的意义。
企业的重组整合，涉及资产、人员、机构等方面的整合，涉及的方方面面关系很多，做不到位，很容易形成成了貌合神离，麻袋装土豆，集而不团的局面，不能发挥集应有的作用，所以在整合过程中，特别要注意做好以下几个方面：
地方国企在经营过程中，往往承接了很多公益性的业务，资产流动性差、资产收益性低，有的甚至是亏本运营，再加上资产权属不清，债务负担重，往往没法进行再融资，整合后的集团化企业，要取得较好的信用评级，要能够融资，需要要清理资产，做实基础业务。所以，在整合的对象方面，要选取国有企业中资产规模较大、资产负债率较低且具有一定盈利能力的公司进行改组，采取国有股权无偿划转等方式划入；还要注意选取拟划转政府资产中权属清晰、手续齐全的资产，可采取采取协议转让的方式注入；注意要剔除名股实债类的资产，以达到新成立的集团企业融资要求。
地方投融企业在整合后，会形成行业差异性很大，互不关联的不同业务单位，有的企业子公司多达几十家，甚至为了项目融资，会注册不少的壳公司，形成庞大的业务体系。在如此多的业务单元，大大小小，虚虚实实，层级众多的子公司，给新整合不久的公司的集团管控造成了很大的困难，如法人治理问题，集团某名员工身兼下面数个子公司的法人代表，有的甚至是派遣员工来兼任好几个公司的法人代表，某一个公司出现法律纠纷，好多家跟着受牵连；或者在项目立项、资金支出、采购等环节由于集团管控权责不清楚，漏洞很多，容易导致出现腐败或者管理失控，所以要要根据中央的国企改革精神中强化主业的要求，明确不同的板块定位，适当压减子公司的数量，在做好保民生的公益性板块业务的同时，重点抓好能产生现金流的经营性业务板块；压缩管理层级，根据下属业务单位不同的属性和管理成熟度，明确所属单位与集团公司的权责，最关键的是在合同管理、费用审批、采购等环节集团好把好关。
地方投融资企业集团化整合以后，工作千头万绪，光凭几个公司领导去抓还是力不从心，“牵牛要牵牛鼻子”，抓好队伍建设就是抓住了牛鼻子。新成立不久的地方投融资企业集团的领导和中层干部很多是从政府的行政、事业单位调动过来的，对于企业经营和管理不熟悉，经验欠缺，在涉及企业未来发展的决策方面，在内部能力不足的情况下，需要借助外部专业的力量，谨慎决策；此外，在企业整合后往往出现出现普通岗位人员冗余，关键岗位人才短缺的结构性矛盾，同时，受工资总额的限制和国企人员退出机制不畅的影响，优秀的人才招不进来，想要退出的人员因为受到维稳、关系等方面的掣肘不容易退出，进退两难。越是在这种情况下，企业越要下定决心，组织要瘦身健体，人员配置方面，集团总部要少而精，打造小总部，强总部；关键人才的引进要按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，提高薪酬方面的吸引力，同时将工作业绩与薪酬挂钩，实现多劳多得，建立起”干部能上能下，员工能进能出，收入能升能降”的机制，有条件的企业可以实施职业经理人任期制、契约化管理，提高人才的激励性。地方投融资企业整合以后，资产规模、人员规模增加了数倍，对经验和管理提出了更高的要求，要顺利完成整合和推进整合后的工作，要坚持习总书记提出的三个有利于标准——有利于国有资产的保值增值、有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本的功能，关注和做好笔者所述的在资产、机构和人员方面的工作。国企改革咨询
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