组织管理咨询公司：组织结构设计先解决这些组织问题再做组织设计

组织管理咨询公司：组织结构设计先解决这些组织问题再做组织设计

在组织设计快速响应型组织时，企业必须对以下几个组织问题做出决策：（1）集权与分权；（2）管理幅度；（3）高耸型与扁平化组织结构；（4）部门化。

集权（centralized authority）是指决策权掌握在高层管理者手中。例如，汉堡王（Burger King）是全球集中化结构，大多数重大决策都是由核心管理团队制定的。这种组织结构的优势在于强有力的全球管理，而不足之处则是缺乏灵活性，难以及时响应区域或当地市场的变化和趋势。

麦当劳认为，采购、促销和其他类似决定最好也能集中处理。然而，如今市场瞬息万变，加之全球消费者的口味千差万别，更适合麦当劳的做法是适当下放权力，赋予员工更多的自主权。英国的麦当劳供应茶，法国的麦当劳供应火腿和奶酪三明治，日本的麦当劳供应米饭，中国的麦当劳则供应芋头和红豆甜点。

分权（decentralized authority）是指将决策权下放给比总部管理层更熟悉当地情况、较低层级管理人员的组织结构。例如，梅西百货（Macy抯）的加州消费者喜欢的服装款式与明尼苏达州或缅因州的不同。授权不同城市的商店经理采购适合本地的商品、确定价格、开展促销，这不失为明智的做法。家得宝和劳氏都在加大力度迎合当地市场。图8-2列出了集权和分权的优缺点。

管理幅度（span of control）描述了管理者管理或应该管理的最合适的下属人数。什么是“恰当”的管理幅度？在工作标准化、员工等级较低的情况下，管理幅度可以设定得宽一些（15～40名员工）。例如，一个主管可以负责20来个组装电脑或打扫影院的员工。随着等级的提高，管理幅度逐渐变窄，因为工作标准化程度越来越低，管理者要增加与员工面对面的交流。

如今的趋势是，随着组织采取赋权措施，减少中层管理人员的数量，雇用更多有才华、教育水平更高的基层员工，管理幅度也要随之扩大。凭借信息技术，管理人员可以处理更多的信息，所以管理幅度还可以进一步扩大。

20世纪初，组织更加壮大，层层叠加的管理层形成了高耸型组织结构（tall organizational structure）。正如前文所述，有些组织的层级多达17个，而且管理幅度都很小（每个经理只管理几个人）。

试想组织中的一条信息先是向上汇报，然后通过经理、经理助理、秘书、助理秘书、主管、培训师等向下传达，这条信息会被扭曲到何种程度。所有这些管理人员和后勤人员的成本都很高，他们产生的文书工作庞大繁杂，而沟通和决策的效率低下往往令人难以容忍。

近年来，各个组织都采用了扁平化组织结构（flat organizational structure），这种结构的管理层等级更少（见图8-3），管理幅度更广（每个经理管理很多人）。扁平型结构可以随时响应客户的需求，因为基层员工有权做出决策，而经理则可以免去一些日常工作。在扁平化结构的书店中，员工有权按类别摆放书架上的图书，为客户处理特殊订单，等等。

大型组织使用扁平化结构，力求营造小公司的那种友好氛围，比如很多小公司的员工都知道客户的名字。组织结构越是扁平化，其管理幅度就越宽广，这也意味着一些管理者会失业。图8-4列出了管理幅度宽窄的优缺点。

组织结构越是扁平化，管理幅度就越宽。

部门化（departmentalization）是把组织分成不同的单位。传统的部门化是按照职能划分部门的，如设计、生产、营销和会计等。部门化是根据员工的技能、专长或资源使用情况进行分组，使他们能够更有效地分工与合作。部门化还可以节省成本，提高效率。其他优点包括：

1.随着员工掌握的技能越来越多，他们可以在部门内部进一步发展技能，提升自我。

2.公司将所需资源全部集中起来，找到该领域的各种专家，以此实现规模经济。

3.员工可以在职能范围内协调工作，高层管理者可以轻松地指导和控制各部门的活动。

部门化的缺点包括：

1.部门之间可能会沟通不畅。例如，生产部门与营销部门分离，因此无法从客户那里得到有效反馈。

2.员工可能会认同部门目标，而不是组织目标。采购部门在某处找到一个合算的产品，然后大量购进，这么做看似不错，但高昂的库存成本会影响公司的总体利润。

3.公司对外部变化反应迟缓。

4.由于员工没有接受过全面的管理职责培训，因此他们往往成为专业面较窄的专家。

5.部门内部员工可能会做出水平低下的决策（大家想法趋近），需要外部的参与才能更具创造力。

寻找部门化的其他方法　按照职能来划分部门并非一劳永逸的方法。那么还有哪些方法呢？图8-5显示了公司可以采用的五种部门化方法，其中之一是按照产品划分。一家出版社可能会设有大众图书部门（面向公众销售的图书）、教科书部门和技术书部门，每个部门都有各自的开发和营销流程。这种以产品为中心的部门化可以加强与客户的关系。

有些组织按客户群来划分部门。制药公司可能会有一个面向消费者市场的部门，一个面向医院（机构市场）的部门，还有一个面向医生的部门。你会发现，客户群因为拥有这些可以满足他们需求的专业人员而获益匪浅。

计算机公司可能想按地理位置（国家）来划分部门，制造商按职能划分部门，制药公司按客户群划分部门，皮革制造商按流程划分部门，出版商按产品划分部门。每种组织的结构都必须符合公司的目标。

有些公司按照地理位置来划分部门。地区不同，客户也千差万别，所以日本、欧洲和南美洲都应单独设立部门，这么做的好处不言而喻。

到底该用哪种方法来划分部门，关键得看公司的产品和客户的性质。有几家公司发现，按照流程来划分职能部门效果最好。例如，一家皮衣制作公司可以让一个部门负责皮衣裁剪，另一个部门处理上色工序，还有一个部门进行皮衣缝制。这种专业化分工利于员工集中精力学习关键技能，做到精益求精。

有些公司将几种方法加以整合，混合使用。例如，它们综合考虑职能、地理位置和客户群等因素，来对部门进行划分。

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