成都企业管理咨询：企业数字化转型的本质与指南

成都企业管理咨询：企业数字化转型的本质与指南

数字化转型是近年商界炙手可热的潮词，基于推动主体，我们可从技术、业务和企业三个视角来考察或把握数字化。

技术视角下的话题，包括“云大物移”或 ABCD（A 是 AI即人工智能；B 是 Blockchain即区块链， C 是 Cloud 即云计算，D 是 bigData即大数据）以及由此引致的系统与应用等，典型载体有 ERP、MES、PLC 、BI等，主要由 CTO（首席技术官）、CIO （首席信息官）和 CDO（首席数据官）主导； 业务视角强调用数字技术创新产品和提质增效，主要话题有数字主轴、敏捷开发、智能工厂、智慧供应链、数字化营销等，主导者多为主管研发、营销和供应链等核心业务的副总裁；企业视角的主要议题包括企业在数字化时代下的生存、发展、演进与跃迁，以及由此导出的组织与人才的数字化转型，其主导者只能是企业一把手，因为组织是老板心性的外显。

有人说，在数字化时代，不推进企业数字化转型相当于“等死”，没想清楚就跟风与冒进是“找死”。于是，很多企业家在“等死”与“找死”之间纠结。

解开纠结的关键，是想明白自己在企业数字化转型中的角色并形成与之匹配的思维模式。目前从技术和业务视角探讨数字化转型的材料汗牛充栋，但能真正站在一把手视角给企业家解惑的很少。笔者曾深度参与多家知名企业的战略与数字化转型，所以试图从一把手视角谈谈企业的数字化转型。

时代：数字技术及其影响

技术是人体属性的放大与增长，过往发明更多替代体力劳动，数字技术如人工智能等旨在增强和替代脑力劳动。从企业家视角看，其核心要点如下：

• 大数据：数据是最重要的“自然资产”，将数据资产转化为资本的关键是算法

• 云计算：算力与存储资源像水和电一样成为公共资源，所有企业都将加速云化

• 物联网：万物皆互联，万物皆智能

• 移动互联网：通过移动终端实现人和人、人和工作、人和世界的互联和在线

• 区块链：互联网解决连接的技术问题，区块链解决商业连接中的信任问题，将催生去中心化邦联式商业生态的兴起

• 人工智能：机器像人一样有理解、学习、推理和互动等能力

随着数字技术突飞猛进，以下图景是已然发生的未来：

• 事业：用数字技术赋能员工并重新定义工作，开创人机同行新时代。这里的机已经不再是传统机器，而是能和人互动并一起解决复杂问题的数字平台

• 企业：各行各业将由具备指数级学习能力的智慧企业引领，行业集中度将大幅提升

• 产业：以平台为载体、用数字替代产权统治的商业生态将全面崛起

• 社会：数字孪生、万物互联的智能世界

概念：信息化、数字化、智能化

2019年笔者参与一家很大企业的数字化转型规划，老板要求IT推动企业早日实现“信息化、数字化、智能化”。怎样解读信息化、数字化和智能化并将其落实到工作中，IT 部门曾和多家知名咨询公司交流，但一年下来大家仍各执一词，莫衷一是。信息化、数字化和智能化是近年IT 界名词创新勃兴的缩影，此外还有数字化、智慧化、自动化、认知企业、智慧企业、无边界企业等潮词，不一而足。所以谈数字化转型之前，需要澄清上述概念以正本清源。

潘云鹤院士2019年在一个讲话中指出，过去30年，世界加速从二元空间（物理空间和人类社会空间）向三元空间（物理空间、人类社会空间、信息空间）演进。二元空间里的实体对象及其活动均可表达为一组属性（DATA）的集合，已被人类认知和记录的数据是信息（INFORMATION），处理信息是为了更好洞察（INSIGHT）事物内在规律以更好改造世界。智能化（INTELLIGENT）是电脑像人一样有理解、学习、推理和互动的能力，亦即电脑已经具有人工智能。

基于上述理解，笔者对上面提到的相关概念解读如下：

• 信息化、数字化和智能化：（见图1）

• 智慧化：和智能化没有本质区别，两者都是对 Intelligent 的不同翻译

• 自动化：自动化主要替代体力劳动，信息化、数字化和智能化主要替代脑力劳动

• 数字化：两个解读，一是数字化加智能化的简称，二是从数到智的全过程，是信息化、数字化和智能化的统称。本文取第二个解读。

• 智慧企业：已经完成或基本完成数字化的企业，认知企业是个蹩脚且失败的翻译。至于用杰克·韦尔奇的无边界企业一词来描述企业数字化转型的终极或目标状态，则既不合英文（Virture Enterprise）原意，也误解了无边界的原本含义，属误译。

图1：对信息化、数字化、智能化内涵的解读

探源：企业数字化转型

企业数字化转型是企业用先进数字技术对企业进行全方位立体化的改造以使自身更加智能和更具竞争优势的过程。这个表述比较抽象，以下从五个方面进行解读。

1.数字化转型的前提由算力、存储和传输构建的基础设施先进且廉价

随着中国“新基建”力度的持续加大，企业数字化转型所需的基础设施亦即我们所讲的“云”在不久的将来会像现在的水和电一样，很快就会“飞入寻常百姓家”。

2.数字化转型的本质是用数据加算法构建与二元空间孪生的数字空间

算法是解决信息处理问题而设计的指令序列。输入出勤和绩效系统就能按规则算出员工工资，其中执行预定规则的指令序列就是算法，具备自学习和自演进能力的深度神经网络亦是算法。

3.数字化转型的目的是提升企业的组织能力进而让企业更具竞争优势

没有成功的企业，只有时代的企业。能在数字化乌卡时代持续生存和演进的企业必然是数字化企业。要不要数字化无需论证，需探讨的是数字化时代下企业怎样转型和升级。

数字化转型能从三个方面提升企业的组织能力，（参见图2），解读如下:

• 一个集团：人，力不胜牛然能役之，群也。怎样让大家心往一处想、劲往一处使？《人类简史》的作者认为要靠宗教、军事和货币，亦即笔杆子、枪杆子和钱袋子。数字化时代除了上述三种力量之外，还有一种力量是数字平台。美团骑手数量比淮海战役中解放军还多，但美团并没有用冗长指挥链来管理他们，而是靠数字平台，平台生成订单后基于算法直接给骑手派发工单、明确要求、评价质量、分配价值。

• 透明企业：小企业天然透明，因为老板靠眼睛就能盯住包括员工在内的所有资产。企业扩大后，老板离一线越来越远因而很难第一时间做出准确的决策，所以不得不授权。员工做决策和损益老板担之间的矛盾随企业规模扩大越发凸显。解决办法，农业时代靠文化让大家“心往一处想”，靠激励让大家“劲往一处使“；工业时代主要靠流水线和职业化让员工依附机器；信息时代靠“后台强大赋能，一线精兵作战”的组织降低决策重心，让听见炮声的人呼唤炮火，前提是信息透明。如果员工利益和老板一致、决策范式公司一体、决策信息公司透明，那么由授权带来的决策者和决策收益分离之间的矛盾以及由该矛盾带来的道德风险就能完美解决。上述三个要素，利益一致在农业时代就已解决；决策范式在工业时代已然解决，主要工具是构建在泰勒、法约尔和韦伯等人思想之上的有形流水线和构建在流程管理之父加里·哈默等人思想之上的无形流水线；没有先进信息系统的支持，信息透明绝不可能实现。

• 智慧企业：伴随组织扩张的另一个原生矛盾，是员工人数按算术级数增加时企业管理复杂度却呈几何级数增长，但管理者个人能力提升速度有如蚂蚁——员工能力年复合增长能达到20%的是熊猫国宝级的存在。如不能有效解决这对矛盾，那么企业就会在规模扩张中陷入低效和无序，熵增于是产生。熵减有三种路径，一是通过文化建设在员工大脑中装上同一套操作系统，让大家有共同的追求、语系、行为方式和思维模式；二是构建有形流水线和无形流水线让员工步调一致、高效协同；三是把决策规则算法化并实时在线赋能，由平台替代、增强（给建议）和辅助（因需提供背景知识和过往经验）员工工作。上述路径，第一条改造思想，在农业时代即已成型，属于意识形态的范畴；第二条优化协同，发端于工业时代成熟于信息技术时代，与生产关系相对应；第三条人工智能，现在来看有些科幻，拉长周期看则是必然，属于生产力的范畴。

图2：企业数字化转型 TOP 模型

在打造了Mac 、iPod、iPhone、iPad 等改变世界的伟大产品之后，乔布斯意识到，伟大的产品终将谢幕，伟大的组织却能长青，要想300年后还挂在墙上，必须打造一个能与时携行推出伟大产品、与时俱进改变世界的伟大公司。缔造伟大公司的底层逻辑深藏在一个集团（又集又团之意）、透明组织和智慧企业之中。借用《笑傲江湖》中的说法，伟大组织练就了“吸星大法”，能吸纳天地灵气（信息）和员工智慧（能力）为人工智能并自学习自演进。小说中的吸星大法是邪法，组织练就吸星大法的目的是因需实时给员工赋能，让员工去从事更具挑战、更加复杂、更有意义的工作，去发挥机器无可企级的想象力和创造力进而更好成就员工。

4.数字化转型的载体是产品、组织、文化

借助冰山模型，我们可从以下三个层面进行解读企业的数字化转型。（如图3）

图3：数字化转型冰山模型

数字化转型的第一个层面，是用数字技术重新定义产品、服务与生态。围绕 C 端衣食住行的商品除食品外，其他都在加速智能化。B 端除基础材料如钢材水泥等，已很少有不受智能化影响的产品。产品智能化的实质是通过软件定义产品实现用标准化的解决方案满足个性化的客户需求。苹果手机出厂时同型号一模一样，但在客户手上开机哪怕一小时，手机应用就大相径庭，特斯拉汽车也一样。

数字化转型的第二个层面，是用数字技术重新定义组织，并以此为基突破组织边界。组织是个体互联形成的网络，把物理分散的个体耦合成网络的主要力量，农业时代主要靠土地、文化和暴力，工业时代主要靠权责利、流水线和职业化，数字化时代主要靠由数字神经和数字产品构筑的数字平台——数字神经固化生产关系，数字产品沉淀生产力。组织智能化的逻辑解读参见图2及其诠释，具体做法则在本文后续部分详细展开。

数字化转型的第三个层面，是数字化思维。是思想决定现实，而不是现实决定思想。没有数字化思维，前两层的数字化创新不会持久。在“百年末有之大变局”中，不革新思维模式（Mindset），当下最强大的组织亦将泯灭于历史大潮之中。数字化思维后续部分有详细解读，此处不再赘叙。

上述三种方式对组织效能的影响，短期内最大的是产品、服务与生态的智能化，但如加里·哈默（Gary Hamel）所言，只要把时间轴拉得更长些、把眼光看得更深些，我们就会发现，企业数字化转型最难、最重要同时对组织影响最大和最深远的是用数字技术重塑组织——用数字平台物化管理思想，用数字社区联接员工大脑，前者强调复制领导思想，后者重在联接群体智慧；前者着眼构建高效和敏捷的正式组织，后者侧重打造开放且活跃的非正式组织，两者结合能完美解决21世纪管理最大挑战——管理知识工作者。当然这一切成为可能的前提，是企业核心群体特别是高层有数字化思维与数字化领导力。

当我们谈到创新时，我们总认为是技术创新或产品创新，更进些讲，是商业模式的创新。但如果我们把眼光回望过去700年的军事冲突与100多年的产业竞争，我们就会发现，在所有的创新中，最具根本性、对绩效影响最大也最为长远的，是管理创新。

——Gary Hamel

5.数字化转型的进程可分为信息化、数字化和智能化三个阶段

关于上述三个阶段的阐述见表1。需特别说明的是，并非严格过关才能升级下一阶，也就是说，并不要等信息化全部完成之后才能推数字化、数字化基本 OK 才能推智能化，企业在信息化中亦可同步有选择、有目的地推数字化甚至是智能化。

数字化转型是个漫长的过程，好高骛远固然不对，只盯当下亦无前途。正确做法是深信未来目标图景，深知当下所处阶段，在那山就唱那山的歌的同时遵循铃木敏文 “现在不是过去的延长线，而应当由未来所定义”的指导，基于未来投资当下，在方向大体正确中坚毅前行、持续致远。

方法：企业怎样推进数字化转型？

1.产品智能化：软件定义产品与 IPD 的演进

产品智能化和软件定义产品基本上是同义词。特斯拉的源代码行数过亿，WINDOWS 操作系统也就4000万行。源代码行数增加意味着相较于纯硬件研发，软件定义产品的复杂度更高。第二个变化是智能化产品更加强调用户体验，而体验主要取决于研发团队特别是决策者的艺术和人文功底。第三个变化，是过往产品迭代速度慢，一款发动机研发三年问世后十年甚都可基本不改，而由摩尔定律推动的智能产品更新迭代速度极快。上述三个变化是工业3.0时代产品研发方法论 IPD需升级到 OFFERING MANAGEMENT和敏捷研发的主要原因。OFFERING MANAGEMENT很难找到与之完全匹配的中文表达，原意是产品与服务的创新与生命周期管理，这是一个很大的课题，笔者将另文探讨。

2.组织数字化：赋组织以生命让其能自学习自纠错与自演进

（1）用数字六度诊断组织数字化现状

《平衡计分卡》作者卡普兰说，不能测量就不能管理。组织本身很抽象且不易理解，如果没有一套有用、好用和易用的衡量机制，需要企业花很多时间、投入很大精力才可能成功的组织数字化转型将很难持续。基于前人成果，笔者曾自研“数字六度”量表来测量企业数字化成熟度：流程成熟度、系统覆盖度、数据齐备度、用户体验度、功能智能度、平台集成度，其中流程成熟度和系统覆盖度侧重衡量企业信息化水平，数据齐备度和用户体验度主要衡量企业数字化水平，功能智能度和平台集成度着重衡量企业智能化水平。

• 流程成熟度：1-5分别代表经验级、职能级、规范级、度量级和标杆级。（见图4）

图4：流程成熟度评估量表

• 系统覆盖度：用于评估流程是否有系统覆盖，1表示无系统覆盖，5表示流程端到端都在线上进行。

  
  

• 数据齐备度：衡量客体属性在信息空间的孪生程度，1代表基本没有或者很零散，5表示已在信息空间有客体数字仿真，评估量表参见表1。数字化起点是“数”，目标是“智”，而智的多寡和质量取决于三个因素，算法、数据量和数据齐备度。2019年笔者参与某营收千亿的大型装备制造业数字化转型规划，该企业通过物联网等方式大规模收集产线数据，其效果除大屏展示让人“看见看不见”外，没有创造出让产线人员离不开的价值，只是把过去的“线下无解”变成了“线上无解”。为什么拥有这么多数据但却没有产出智慧，亦即为什么没有让员工“知道不知道、改变不改变”？表层上是算法不成，实质是对要产出什么智以及产出这些智需要什么数这两个问题思考不清晰。以员工为例，传统简历数据和绩效信息等只能给员工发展提供参考；如系统有基于冰山模型的技能、性格和动机等信息，算法就能导出员工和岗位的匹配度、激励建议以及员工和同事的潜在冲突等很有价值的“智”；从动态行为数据得出智慧的例子，一是从上网行为识别员工离职风险以主动留人，二是从互动信息读出人际互动网络以精准分析非正式组织及其对组织绩效的影响。

表1：数据齐备度评估量表

• 用户体验度：评估用户视角的使用体验。1分表示体验很差，用户心里抗拒系统，5分表示体验很好。

• 功能智能度：分为五级，评估量表见图5。

  
  

• 平台集成度：侧重纵向集成亦即企业与伙伴之间数据集成。1表示无集成即数据在产业链中处于孤岛状态，5表示纵向端到端全集成即数据能在伙伴之间按需流转。

“数字六度”既可一并使用，亦可根据企业数字化水平和评估目标选取。表2是某企业数字化现状评估结果，之所以只选用流程成熟度和系统覆盖度两个指标，是因为该企业信息化虽实施多年，但整体水平信息化发展初级阶段，和数字化相差甚远。

表2：某企业数字化现状评估结果

（2）流程驱动与数字驱动的组织数字化转型

组织数字化有两条路径，一是流程驱动，一是数字驱动，载体是数字平台。前者侧重端到端协同，旨在解决伴随分工而来的组织割裂问题——企业越大割裂越严重，多由标准软件包如 SAP、PLM、LMS、Workday等固化，最有名的例子是华为上世纪末的 IPD 变革。后者侧重把与工作相关的智慧如知识、技能和KNOW-HOW等沉淀为工具，旨在点上赋能，其影响力较大的案例是前些年 IBM推出的用于癌症诊疗的沃森——虽然现在看当时更多是噱头。

结合流程更详细例子如表3所示：

表3：组织数字化转型样例解读

（3） 用数字社区打造开放组织（侧重非正式组织的组织化）

组织数字化更多针对正式组织。员工在工作中会形成数量众多的非正式组织于企业是柄双刃剑，华为的罗马广场是很成功的范例。借助数字社区员工可快速链接思想与资源，和素未谋面的同事就感兴趣的话题交流探讨。如果说数字平台沉淀的管理智慧更多围绕企业家和管理人员做文章且带有强烈中心化色彩的话，那么联接员工大脑的数字社区的精髓是去中心化，开放组织（Open Organization）的效能在很大程度上取决于企业数字社区的生态品质与运营水准。

3.通过打造双模共融的数字化领导力推动文化转型

红杉资本2021年发布的《企业数字化年度指南》指出，非数字化原生企业数字化的第一步是形成数字化思维，从数字化特征的角度去审视并重构企业所有的流程。文章没有对数字化思维进行解读，笔者基于泰勒科学管理发韧以来的理论演进，结合自己多年来对众多企业高管管理实践的近距离观察，将管理者治事实践总结为职能思维、流程思维和数字思维（数字化思维），其中数字化思维从利他或在利他中利己出发，强调体验，因果并重，实质是用未来眼光重塑当下，一心精进，不怀疑、不纠结、不动摇。（参见表4）

表4：管理者的三种思维

光有数字化思维还不够，要成功引领企业数字化转型，企业还得培养一大批具有数字化领导力的闯将。数字化领导力是个新词，其要旨可归结为表5。

表5：经典领导力与数字化领导力

数字化思维和构建在数字化思维基础上的数字化领导力虽问世更晚，但这绝不意味，职能思维和流程思维以及基于这两种思维的经典领导力就已过时、不管用甚至有负作用。当下是过去和未来的相交点，三种思维和两种领导力表面相互矛盾，实则圆融不二，而这恰是量子思维要点所在——看起来矛盾的观点同时都成立于当下，一如薛定谔的猫一般。这难不难？当然很难。正因很难，所以能成功转型且持续领军的企业总是寥若晨星。

案例：传统企业如何推进数字化转型？

读到这里，有些读者可能会说，写了这么多废话，就不能讲几个传统企业数字化转型的成功案例？受篇幅限制，笔者仅列出在数字化转型很不错的企业的名称，网上介绍这些企业具体做法的文章很多，本文不再展开。这些企业如下：

• 制造业：约翰·迪尔、墨西哥水泥、美的、三一

• 零售业：美宜佳、钱大妈

• 服务业：IBM

在流程信息化上，企业最好选择标准软件包例如 SAP等；核心业务数字化，企业必须自建数字化团队，因为数字化沉淀的算法是公司多年积累的 KNOW-HOW ，是核心人才集体智慧的结晶，选择和外部机构合作会有核心资产流失到竞争对手的风险。正因如此，各行各业领军企业的业务数字化很少委身于人。

行动：作为老板，怎样推进企业的数字化转型？

企业视角的数字化转型须一把手挂帅，过程中一把手需重点抓好“五个一工程”。

1.一个数字化顶层规划

数字化转型事关企业生死，涉及面广、复杂度高、时间跨度长，没有一个构建在看清未来方向、看透当下现状、看明关键节点、看懂成功关键基础上顶层规划，没有基于过程的动态迭代，企业的数字化转型很难成功。

2.一笔只有开始没有停止的永续投资

企业长大后企业家第一要务，不是创造优秀产品，而是打造优秀组织。企业家要像重视研发那样重视企业数字化转型，不能只算眼前的经济帐，须着眼长远，要持续投入。

3.一把衡量数字化成效和进展的尺子

不算经济帐不代表不衡量数字化投资取得的成效与进展，否则在数字化转型漫长路上企业家只能凭信仰摆渡。这就要求企业打造一把尺子，这把尺子如不只自己用，而且友商和伙伴大家都用更好，因为这样大家就能互相对标和竞合超越。

4.一批具有数字化思维和数字化领导力的干部

毛主席说，路线决定之后，干部就是决定性的因素。这对企业数字化转型一样适用。

5.一个由跨部门精英组成的转型领导小组，用 PMO 机制推动规划落地

总结

有资格谈数字化转型的企业，通常规模较大而且比较成功。这些企业的数字化转型，一把手最需要的不是在产品智能化和商业模式创新上发力，而是回归本质，聚焦精力，抓只有自己才能推进而应当由自己去推的组织建设与文化转型，而做到这一点的前提是思想观念和思维模式的升级，建构能优游于“百年未有之大变局”中的圆融不二的量子思维。