薪酬体系设计方案：薪酬设计4个不成文法则

前几天在给一个HR班学员做培训时，我把一个老板给我出的题目拿给学生做。题目是这样的：老板拟用100万元的年薪，要求HRM（人力资源经理）给单位招聘10个人，三种方案如下：

方案1：招一位年薪55万元的员工和9位年薪5万元的员工。

方案2：招10位年薪10万元的员工。

方案3：招5位年薪20万元的员工。

请同学们选择方案，并说出优选方案的理由。

班上的HR学员们展开了激励的讨论，每种方案都有不少同学选择。

选方案1者认为：方案1的优点是“一只狼带领一群羊”，但久而久之羊可能会把狼同化。而且，万一“狼”觉得55万元年薪并不够呢？没过多久狼就另谋高就也是有可能的。

选方案2者认为：这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队，共同努力之下会有很大的上升空间；但缺点是“一群羊，没有狼”。

选方案3者认为：年薪20万元的人各方面能力应该都不差，并且不会对20万元的年薪长期满足，因此会积极努力。但换个角度，可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力，他会考虑自己的付出和回报比，以至于工作不会全力以赴。

有的学员提出了方案4——招100个“年薪一万的羊”，搞一次“羊群战术”。

针对以上几种方案，HR会有这样的认知：方案2和方案3的候选人能力还是有差别的，拿5万元年薪的人应该是普通员工（根据二八原则，单位里80%的人有混日子的想法：“给我多少钱啊，每天这么苦逼，老子不干！”），不会给公司带来太大的效益。

拿10万元年薪的员工，需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。而拿55万元年薪的员工，更有可能喜欢有挑战性的工作，会想方设法达成目标（但这样的人需要跟老板的思想高度一致，要有职业道德和操守）。

还有学员提出方案5：在方案3（招5位年薪20万元的员工）的基础上进行升级，使这5个人各自组建团队，或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。

有一位学员认为，应该根据公司的实际发展需求来选择方案，不同的发展阶段有不同的选择，他给出建议如下：

1、初创公司应该选择方案1

理由：初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少，可培养后备力量。9个年薪5万元的人跟着年薪55万元的“狼”，成长会更快。一个萝卜放在一个蓝子里的用人模式，更适合初创公司。

2、成熟企业可以选择方案2

理由：拿10万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量，这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会，便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务，也无疑是性价比最高的，但前提是要有“狼”来统筹。

3、如果公司的老板是领袖人物，选择方案3

理由：拿20万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量，有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时，最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队，如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟，可通过有效考核来激励这5名员工高效工作。

薪酬设计：HR和老板的冲突

以上问题，HR经常会遇到。当HR学员问我会怎么选择时，我说了一句话：“你们知道老板想要的是什么吗？”

学员们又回答了很多，但是能说中“老板想要的”的很少，大多数人都不知道老板想要什么。

薪酬设计本来就是HR的业务模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。

老板想要什么？老板创办企业要的就是“赚钱”，这是企业生存的本质，此本质不会因老板的“情怀”而改变。如果没有盈利，就会导致企业现金流短缺，最终破产倒闭。

老板想要的就是控制成本最低的同时获得最大利益。作为HR，必须领会老板关于成本和效益的诉求。

薪酬设计解密：要会算钱

老板要招聘什么样的人?

要回答这个问题，首先要回答“员工和老板的关系是什么”。而HR对这个问题给出的答案有很多，比如合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等。

回答正确么？貌似正确，但是没有答到本质。

在学生时代学习《政治经济学》时，马克思就告诉了我们这一问题的标准答案——“剥削与被剥削的关系”。此关系不会因老板的情怀和创业的初衷而改变，而是像太阳东升西落一样的客观事实。

老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展，老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说，员工的工资是自己赚的，而不是老板给的。

“态度好+绩效好”的员工是老板的“人财”。

“态度好+绩效不好”的员工是老板的“人材”。

“态度不好+绩效好”的员工是老板的“人才”。

“态度不好+绩效不好”的员工被老板“人裁”。

所以，HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己的老板算一笔账。

我们假设员工的“剩余价值”是50%，那么老板拿出100万元年薪招人，其实是想再赚100万回来。而且一般来说，老板挣钱的目标会以每年20%的速度递增，那么就很好计算了：

3种方案第一年的“成本+效益”相同；

到了第二年，在效益一样的情况下，可以比方案2和方案3节省6万元，即第二年多赚了6万元的“剩余价值”。

以此类推，年复一年，员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！

以薪酬设计促进组织绩效

薪酬设计在企业管理中是比较有难度的，但无论如何，员工在企业的价值和作用，最终都要体现在组织对其薪酬的评价上，主要体现在：

激励功能

主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高，员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题，而是管理者在设计薪酬时的导向问题。

效率功能

主要体现投入与产出效率比上，正所谓“重赏之下必有勇夫”。

保健功能

这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平，薪酬才能具有保健功能。

留置功能

要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工感受到“被尊重和被需要”。

在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：

（1）薪酬是劳动所得。

（2）薪酬代表身份和地位。

（3）薪酬是保健因素。

（4）薪酬体现个人价值差距。

（5）薪酬是积极性的。

在薪酬设计中，老板认为薪酬的作用是：

（1）薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。

（2）薪酬是成本也是资本。

（3）薪酬是烦恼也是激励工具.

前段时间看了一篇《碧桂园真相：花了30亿招了300人》。

2007年，碧桂园成功在香港上市，杨国强的女儿杨惠妍随即以1211亿人民币的净资产成为2007年《福布斯》的中国首富。仅六年，杨国强以一种匪夷所思的速度，把碧桂园的市值从432亿扩大到3088.4亿，销售规模翻了七倍多。

文章里有一句话：“商界大佬对话，往往异常昂贵。”说的是：

2013年春天的一个下午，杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛的间隙交流，杨国强问马明哲：“你管理平安亿万资产，有什么秘方？”

马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人，我这儿有很多年薪千万的人。”

回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：“我给你30亿，你去招300个人来。”

2015年，总经理莫斌的年薪跃为605.4万元，执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为553.6万元，首席财务官吴建斌年薪为619.5万元。2016年，区域总裁刘森峰年收入过亿元。

当然，碧桂园的业绩也成倍地增长，从2011年的432亿元到2016年的3088.4亿元。到了2016年年底，在碧桂园就职的博士已超过400人。

HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家，只有用老板的思维干HR的活，才能把自己打造成老板的“核心人财”，而不是只会干活的“人材”。

当然，老板对薪酬的认知处于什么层次，其企业的组织绩效就停留在什么层面。

正所谓“你给员工吃草，你带的就是一群羊；你给员工吃肉，你后面就是一群狼”。