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薪酬管理咨询公司:企业薪酬激励不能简单的加工资!

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发表时间:2019-02-17 11:54作者:鸿日咨询

薪酬管理咨询公司:企业薪酬激励不能简单的加工资!


企业的薪酬调整工作是一项具有很大灵活性的工作,同样的薪酬水平增长,对于不同的薪酬管理者来说,通过不同方式却能达到截然不同的结果,有些加薪的手段不仅仅不会另员工“领情”,反而会使员工觉得理所当然,甚至产生负面情绪。而换一种方式去调整薪酬,可能会产生“共赢”的效果,所以对于企业的薪酬管理人员来说,加强薪酬调整方式的学习是非常重要的,下面提供了18种加薪方式,供大家参考。

能力定薪已经过时,现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台;人口红利一去不返,现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢,给员工一份产值价值导向的加薪计划,给企业一套快效变革的绩效改善方案。


固定加薪法

1、加薪方式:年末或年初,根据公司经营状况及员工综合表现,按比率、预算为员工增加固定收入。

利:员工有一定安全感。

弊端:平衡难度大,企业用工成本高,缺乏激励性,员工收入增长缓慢。


2、年功工资:根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入。

利:肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工。

弊端:留人但不激励,增加成本,新老员工收入与价值的失衡。


3、提升等级:通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级、技术等级上给予升级,从而增加固定收入。

利:鼓励员工有更好的表现,学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会。

弊端:持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题。


4、职位晋升:设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道。

利:做职业规划,留住核心人才。

弊端:若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿。


5、评优加薪:通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪。

利:鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊端:总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工。


6、达标加薪:对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利:给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入。

弊端:增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情。


点评:固定加薪,只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够,所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低,员工固定薪资水平越高,创造力就会降得越低。


特别加薪法

7、私发红包:企业主为保持公平或留住员工,私人为员工发一些收入。

利:具有一定的隐秘性,能吸引到一些对收入有特别需求的人才。

弊端:虽然隐秘但迟早会暴露,带来一系列的平衡性隐患。


8、增进补助:例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。

利:丰富员工的收入,解决工作中遇到的福利、费用承担等问题。

弊端:福利毕竟是刚性的,员工未必认为补助是收入的一部分。


9、目标奖励:公司或部门达到某个业绩目标,给团队或个人发放奖金或福利。

利:建立共同目标感,鼓励团队达成目标,丰富价值型收入。

弊端:内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少,反而会打击团队士气。


10、单项奖励:比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利:给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工的创造和付出。

弊端:做好筛选与规则,避免产生漏洞。


点评:丰富员工的收入是一件好事,但要分主次;奖励是奖励,福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联,才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。


弹性加薪法

11、考核分类:通过评价,将员工分为ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利:激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊端:由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义。


12、KPI考核:将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利:衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准,统一目标与标准的管控。

弊端:由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度越来越低”等原因,常常遭致员工反感、抵制。


点评:一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。


大薪酬包法

13、年薪制:将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算。

利:留人,让员工关注整体绩效,薪酬的结构性平衡。

弊端:只能留人一年,激励周期太长,激励性不强。


14、年终分红:给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享。

利:留人,让员工关注公司利润,节约经营与管理成本。

弊端:作为条件干股,刺激性不强。员工投入无损失,参与度低。


15、股权激励:通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者。

利:员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才。

弊端:能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。


点评:薪酬激励的两化趋势:一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短,可以作为过渡性方式,但无法形成系统性模式。


增值加薪法

16、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。

利:极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工自愿创造价值。

弊端:属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标调整。


17、PPV:操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等,以个人产值、价值提升自己,增加收入。

利:减少企业人力浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力。

弊端:属于短期激励,设计难度大,对整体平衡性要求高。


18、合伙人:让管理层投入合伙金,共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

利:双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活,经营性价值高。

弊端:属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。


点评:让员工为自己干,这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候,不仅不会增加企业的成本,反而在促进企业利润增长,这样的模式才可持续,才能真正实现目标一致,利益趋同。

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