广州薪酬管理咨询公司：企业什么时候需要做薪酬管理体系设计？

企业员工达到一定人数，仍没有规范的薪酬管理体系，各种不合理的现象就会出现，例如同样的岗位员工薪酬差异过大，招聘员工薪酬完全靠谈等。职位是比较稳定的标准，因此建立基于职位价值的薪酬体系是较好的选择。

一、职位价值评估确定职位在企业内的相对价值

职位价值评估方法是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位的相对价值。职位评估方法有比较法、分类法、排列法、评分法、要素计点法和海氏评估法等。应用比较多的是要素计点法，例如某咨询公司的职位评估方法是将评价因素分为影响、解决问题等6个因素，每个因素分为2个维度，共12维度，组织相关人员对标杆职位进行评价打分，得出每个职位的级别，再确定公司所有职位的级别。

二、确定薪酬水平和同一职级内薪酬幅度

将公司所有员工职位套入到评估后的职级，对他们的薪酬进行分析，计算出薪酬趋势线。然后与行业薪酬报告的趋势线进行比较，确定本企业的薪酬水平。同一职级的薪酬显然不是单一数值，必定有高低之分。接下来在同一职级设置薪酬幅度（可称为带宽）。薪酬幅度被分为若干等分，例如9等分或11等分，可称为档位。由此，建立了纵向为职级（即薪级），横向为薪档的薪酬结构，每个交叉点都有确定的薪酬数值，通常这些数值是年度现金收入总额。

三、员工薪酬规范到薪级和薪档中

采用工龄、司龄、学历、业绩和能力等多种评价因素，对每个员工进行评价打分，最后转化为所在薪级中的某个薪档。这种方法是将历史情况简化为有限的几个因素，不尽公平，会引起员工的质疑，后期还要做大量的调整。除非要彻底更新原有的薪酬体系，才采取此类方法。还有一种非常温和的方法，根据每个员工目前的年度现金收入总额，直接在薪酬矩阵中找最近的档位。采取什么样的方法，取决于公司的目的，是要稳定，还是以此为契机大幅调整薪酬。