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组织架构设计咨询公司:组织结构与环境变化

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发表时间:2019-10-12 16:26作者:鸿日咨询

组织架构设计咨询公司:组织结构与环境变化


组织结构的设计需要遵循古典设计原则:

第一个原则是指挥统一。

就是指一个人只能有一个直接上司。

第二个原则是控制幅度。

每个人能够管理的跨度,其实是有限的,那么从理论上来讲,一般的管理跨度比较合适的是五六个人,越到基层,管理的跨度就越大,越到高层,管理的跨度越要变小。

第三个原则是分工。

组织结构设计的关键是分工,分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工,在这条线上决定绩效的分配、权力的分配,所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在。这条线上,必须保证承担绩效的人权力最大,而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大,与总经理的距离最一近。横向的分工是资源线,也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配,保障业务部门能够获得支持,所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平,同时为了能够确保资源的有效使用,横向分工一定要尽可能简单,尽可能精简,能够减少就不增加,能够合并就合并。大家有个误区,以为职能部门要细分,其实职能部门是要专业而不是细分。

第四个原则是部门化。

必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调,这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调,资源就会被分解掉,也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门,由一个经理人来领导,以减少浪费。

组织结构的核心是分责、分权,所以我们还需要确定一件事情就是纵向分工所形成的职位,最好大过横向分工所形成的职位,这样让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。


组织结构需要配合企业发展的需要

组织结构设计的第二大的问题就是如何让结构适应环境变化。其实影响组织结构改变的因素非常多,包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。于是我们常常可以看到,一个组织更换一个领导者,组织结构就会变换;员工的能力改变,组织结构有可能也会调整;所承担的任务不同,部门之间的矛盾加剧,有可能也导致组织调整结构。也许这样调整组织结构是错的,因为领导风格或者员工性质,或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素,但不是调整组织结构的影响因素。

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话,组织结构也可以不改变。

当然这是理论上的解决方法,下面讲一点我自己的理解,对于很多企业而言,会在发展的过程中遇到这样一些问题:什么时候应该聘请职业经理人?为什么无法保证战略落实到实际的执行中?为什么很多经理人无法获得合适的发展机会,而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?这些问题有很多的解答,我尝试在组织变革的方面做出分析,也许可以帮助找到一些更为根本的原因。

其实,出现这些问题从组织管理的角度看,是组织结构不能适应企业发展所导致的。正如前面所言,在影响组织的关键要素中,战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲,组织结构的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢?

我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下:

第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点)

在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成,创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功。因此企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本,如果确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,只有这个方式才能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力。

第二阶段,成长阶段(职能型的特点)

企业经过了初创阶段,开始步入成长阶段,在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持。

第三阶段,发展阶段(事业部制的特点)

当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。

第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点)

当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候,得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”,如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。中国企业30年的发展,绝大部分企业已经进入第二阶段,部分企业进入第三阶段,而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段,那么按照上述的阶段发展特征,大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。

一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人,需要判断企业是否已经进入第三阶段,如果企业处在第二阶段,我更倾向于中国企业首先构建专业能力。打造专业队伍,如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的组织结构,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。

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