组织架构设计咨询公司：关于国有企业集团组织架构设计的思考

组织架构设计咨询公司：关于国有企业集团组织架构设计的思考

　　摘要：随着改革开放和国有企业改革的不断深化，优化企业集团的组织架构已日益成为国有企业集团改革和发展的重要问题。我国国有企业集团面临的竞争愈来愈激烈，国有企业集团要想长久保持竞争优势，建立一套完善有效的组织架构已成为国有企业改革和发展的一个关键问题。

　　组织架构不仅是现代企业部门设置和职能规划最基本的结构依据，也是现代企业得以存在的基本骨架，更重要的它是企业组织战略落地及一系列重大活动体系落地的核心支撑（例如投资战略管理，全面预算管理，全面风险管理等），是企业业务管理体系及经营计划实现的基本保证。所以，组织架构设计在企业战略实现、经营计划落地等一系列重大活动实现的过程中，显得尤为重要。

　　改革开放以来，我国国有企业集团的改革与发展取得了一定的成效，企业综合竞争力日益增强，但是与现代企业集团的组织结构相比，我国国有企业集团的组织架构仍存在着不少不可忽视的问题和困难，主要体现在以下几点：

　　（一）国有企业集团的传统体制导致组织架构变革与设计的难度加大。

　　我国国有企业集团大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，部分国有企业集团的现有体制，很大程度上沿袭了计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。例如某国有企业集团组织架构中仍存在政工处，统战武装处，企业电视台，老干部处，保卫处，劳资科，计划生育科，社保科等。另一方面，一些国有企业，特别是规模相对比较大、历史比较悠久、时代感比较强的国企，在比较长的发展历程中，不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合使之现有的组织架构变得繁冗而复杂，这些为国有企业集团组织架构的优化和变革增加了难度。

　　（二）国有企业集团总部定位不清，集、分权模式有待优化。

　　首先，国有企业集团的形成和运作中夹杂着不少的政府行为，集团总部的功能定位也带有行政机构总部的影子，过于强调指挥、控制的职能。其次，集团总部对自己作为现代企业集团运作核心的功能和定位没有清醒的认识，因此与其庞大的机构和资产规模相比，其战略规划、资本运营等核心功能显得相对弱小。再次，集团总部与下属机构单位之间集、分权问题没处理好，要么对下属机构管控过严、过细，日常事务性工作过多，集团总部疲于奔命；要么对下属机构管控不力，下属机构各自为战，无法有效地整合集团内部资源，协调各机构以形成合力。

　　（三）组织结构设置不符合组织的科学管理原则。

　　部分国有企业中依然存在着因人设岗，因人设部，甚至因人设立一个公司的现象，比如从社会和市场上获得一些资源，就专门为这个资源设立一个公司，其实可以先设立一个相关管理部门或项目组，然后得到有效的产品市场检验并发展到一个预期目标的时候，在设立公司也不晚，但有些公司为了盲目追求规模和宣传效应，在组织架构设计的过程中，盲目的扩展组织架构设计的规模，而实际在战略落地和管理目标落地的过程中，却不断的放空炮，出现多人兼多职的现象。

　　（四）国有企业集团规模庞大，内部整合难度大。

　　相关行政管理部门为了做大资产规模将一个行业或一个地区的国有企业以行政划转、行政干预等方式地整合成大公司或集团。这些集团规模庞大，拥有核心层、紧密层和半紧密层等企业群，有众多的二级、三级公司，甚至四级公司、五级公司，不少企业业务重叠。加之由于企业文化和管理水平等内涵因素的不同，集团下属各公司之间、总部和下属公司之间除了基本的资本的纽带关系之外，在不同程度上都缺乏凝聚力和组织协调，甚至发生同业竞争，形成联而不合的局面。国有企业集团这种松散联合而不注重整合的现状，同时也造成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层次多等问题，导致了信息传递链条较长、管理效率低下、资产归属模糊、机构间协同沟通困难。

　　（五）国有企业集团现有的人力资源管理模式根深蒂固，变革易导致员工动荡的风险。

　　国有企业集团人力资源传统管理模式历史久远，一旦变革力度过大，产生动荡的风险也将极大，人力资源的动荡会造成员工的动荡，尤其是劳动力密集型的企业，人员的动荡甚至会引发企业的动荡。所以，国有企业集团组织架构的变革不易过激、过快，变革应循序渐进。

　　（六）国有集团企业员工素质无法满足组织架构变革的需要。

　　有些国有企业集团高素质专业化人才队伍的缺乏导致了其管理模式改革无法长久。人员素质不高，人才缺口大，无法为组织架构设计提供有利的支撑，及时组织架构设计完成，现有的人员能否胜任新模式下的组织架构仍是一个未知数。

　　一个企业集团应拥有一套完善的组织架构体系，而要设计好一套完善的组织架构体系应体现在以下十个方面：

　　（一）组织架构设计应与企业集团的发展战略相匹配。

　　企业集团公司的组织结构设计应效的反映该企业集团的发展战略意图，包括其总体战略意图，业务战略意图，管理战略意图，营销与品牌战略意图等，组织架构设计要能够有效的支撑整个企业集团的战略实现和战略落地。

　　（二）组织架构设计应与企业集团的整体业务布局相匹配。

　　集团公司的组织架构设计应按照企业整体业务战略进行布局，要能够有效的整合其业务布局和业务架构。组织架构要能够使企业集团现有资源有效的与其核心业务发展相匹配，从而支撑企业集团核心业务战略的实现。

　　（三）组织架构设计要与企业集团的核心业务流程相匹配。

　　好的企业集团公司组织架构设计应能有效的反映其核心业务流程的实现过程，能够从组织架构角度实现企业集团有效的业务协同，增加跨公司和跨部门的工作难度，降低了业务协同与协作效率。

　　（四）组织架构设计要与企业集团的盈利模式、价值链相匹配。

　　集团公司的组织架构设计应能有效的与该企业的商业模式，盈利模式和价值链相匹配，从而支撑其快速有效的价值链管控和价值转化实现。

　　（五）组织架构设计应能够体现企业集团的治理原则及治理目标。

　　企业集团公司的管控必须能够切实保证其治理目标的实现，如董事会，经营执行团队，高级管理人员的权限匹配，在确保企业集团经营安全的前提下，最大化的激励企业的控制者和管理者，实现股东价值和员工价值的最大化。

　　（六）组织架构设计与企业集团的发展阶段相匹配。

　　组织架构的设计应能有效的反应该企业集团不同发展阶段的组织管理能力，如果组织架构设计过于超前或过于保守，就会导致该企业组织管理要么过大，过空，要么就难以实现其战略发展意图。

　　（七）组织架构设计要与企业集团的管控模式相匹配 。

　　在企业集团的组织架构设计过程中应充分有效的考虑该企业集团的整体管控模式和管控意图，应充分有效的考虑集团公司总部与控股子公司之间在整个战略层面、业务体系、管理体系，管控模式中的不同角色，职能定位，分工和所承担的职能。否则，易导致该企业集团无法有效的体现其管控模式，造成授权不清晰，从而无法实现其有效的集团管控，导致组织整体管控效率的下降，进一步导致了整个集团公司行动缓慢，缺乏高效的决策体系和整体效率。

　　（八）组织架构设计应与企业集团的管理目标相匹配。

　　组织架构设计应充分考虑在该企业集团管理目标意图的实现过程，包括集团公司总部部门设置及其岗位设置，控股子公司部门设置及其岗位设置，都应有效的考虑公司领导体系与管理体系的工作实现情景，否则易导致上级公司与下级公司职能模糊不清，岗位职责与权限边界不清，管控不流畅，难以协作，从而管理目标无法有效实现。

　　（九）组织架构设计应与企业集团的管理权责相匹配。

　　组织架构的设计应从管理权责实现的角度充分考虑集团总部本身、总部部门、岗位及控股子公司经营层、管理层的权责匹配，组织的权责匹配、授权体系、资源匹配能够确保各级组织及经营管理人员，在授权范围内发挥最大化的决策、领导与管理价值和管理效率，使其有足够的权责承担组织的战略责任、经营责任和管理责任，并能够得到最佳的绩效追溯。

　　(十)组织架构设计应与企业的发展阶段相匹配。

　　社会是不断发展与进步的，企业为了适应社会的发展需求也在不断的改革与创新。因此，在不同的发展阶段，企业也应拥有着不同的组织架构，企业组织架构的设计应通过分析具体的发展阶段内企业发生的各方面变化来进行设计，使之与企业的发展阶段相互匹配。

在对国有企业进行组织架构优化时，我们需要充分的考虑以下三个问题：

　　第一，充分考虑国有企业的稳定性过渡。

　　国有企业集团的组织架构设计要充分考虑该企业一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构，人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位，不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。

　　第二，充分考虑国有企业的考核与协调。

　　在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，好的组织架构设计应能够体现部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，企业的管理制度能有效实施。

　　第三，最大限度合理高效地使用人力资源。

　　国有企业在组织架构设计时要最大限度考虑合理高效地使用人力资源，使得公司部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。一方面，要尽可能的广泛发现能为公司所用的人才，并最大限度发挥这些人才的作用和价值；另一方面，要尽可能的发掘现有人才的潜力，或者是否能引进企业急需的人才等。