集团管控咨询公司：水务集团公司集团管控模式的选择咨询项目

水务行业经过三十多年的改革和发展，水务集团公司由无到有，由少到多，由弱到强。但是，由于国内的水务集团公司发展历史并不长，导致很多公司的总部不知道自己的角色和职责是什么？很多水务集团公司，要么总部“想管却又没能力管”，总部成为一种摆设；要么大一统，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报“，效率低下，要么在两者之间摇摆不定。所以，正确理清水务集团总部的功能定位，以及对子公司采取的管控模式显得尤其重要。

一、什么是集团管控

集团管控是指通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，从而确保目标的有效和高效实现。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。

二、当前我国水务集团公司管控存在的问题

由于我国大部分水务企业集团生成的方式和途径是“行政捏合式”和“翻牌式”，因此从实践看，母公司的管理在集权和分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；同时，有些母公司对子公司存在着恶意的经营行为，大大制约了我国水务企业集团的进一步发展。当前我国水务企业集团管控主要存在以下几方面问题：

（1）管控方式上表现出明显的行政化特征。

我国大多数水务企业集团公司是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制。

（2）母公司功能定位偏差，导致集团战略盲目。

与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。但它们的功能定位和完善程度非常有限，往往定位于行政管理机构，对子公司管理习惯采用行政方法，文件指示多，从出资人角度考虑的少；许多集团公司缺少战略规划部门，战略定位不清晰，战略管理薄弱。

（3）集团组织结构的设置不尽合理。

相当一部分水务企业集团公司是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。母公司要么集权过度，统得过死，子公司丧失了生产经营自主权；要么分权过度，母公司对子公司管理失控，难以发挥集团的合力。

三、水务集团公司管控模式优化思路

优化集团管控模式最重要的是母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调，确保子公司的经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，在充分调动子公司的经营积极性的同时发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。为此，管理者应该重点开展以下工作：

（1）要完善集团公司的法人治理结构，强化集团公司内部的管理机制。

公司治理是一组规范公司相关各方的责、权、利的制度安排，是现代企业中最重要的制度架构。针对我国企业集团普遍存在的行政管理色彩浓厚、内部人控制现象严重、管理层独断专行的现象，必须按照现代企业制度的要求，进一步完善集团公司法人治理结构，使得股东、董事会、监事会三方的职责和权限都能得到充分的履行与行使。

（2）要健全母公司的功能，明晰母公司的定位。

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。当然，总部功能定位并非是一成不变的，不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。但总的来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”和实现“母子优势”为导向的角色转变。

（3）要优化集团公司的组织结构，处理好集权与分权的关系。

科学的组织设计要求在母公司以及各子公司之间建立起一种组织构成要素的制度安排，并以此来理顺母子公司内部关系，促进各内部单位协调一致。

（4）要搭建好母公司的管控平台，增强集团公司的整体竞争优势。

不同的管控模式各具特点，并没有绝对的优劣高低之分，也不存在“最佳模式”或“万能模式”，适合的才是最好的。水务企业应根据自身实际情况，选择合适的管控模式，让“集团”发挥应有的效能。

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