湖南薪酬咨询公司：某国有企业薪酬体系设计咨询项目

企业背景

某国有城市建设发展有限公司，规模不大，主要承担区域内的道路、安置房、土地一级开发、房地产开发等项目的建设管理任务。公司现有员工人数不到100人，拥有本科及以上学历的人数占比为94%，其中取得高级职称的比例为21%、中级职称/执业资格比例为62%，总体上看学历、职称水平较高、业务能力较好，现有班子成员8人，包括董事长、总经理、副总经理、总工程师等。

现有薪酬体系

该国有企业现有薪酬体系还是五年前所设计，一直沿用至今，期间没有进行任何的变动和调整。它的主要内容如下：

1、企业领导班子成员实行绩效工资制度

领导班子薪酬=月基本工资+年绩效奖金

月基本工资逐月发放。年绩效奖金根据年终考核结果进行发放。其中，考核结果为优秀发放8个月基本工资作为奖金、良好发放4～6个月基本工资作为奖金、合格发3个月基本工资作为奖金，不合格则不予发放。

2、员工实行职称及学历挂钧，倾向专业（工程）技术人员的工资分配制度

（1）月工资总额=基本工资+级别工资(指职称或职务)+工龄工资(备注：每个级别（职称高低）工资相差1000元)

（2）年绩效奖金：根据考核结果给予发放。其中，考核结果为优秀发放4个月基本工资作为奖金、良好发放2个月基本工资作为奖金、合格发1个月基本工资作为奖金，不合格则不予发放。

存在的问题

1、五年没有经过薪酬体系调整，很可能与劳动力市场上的薪酬水平相脱节，让企业的薪酬失去了对外的竞争性，容易造成内部人才流失以及无法吸引到优秀人才加盟；

2、领导班子成员没有实行年薪制，对其缺乏应有的激励，而且容易造成领导们躺在工作岗位上睡大觉。

3、职工薪酬设计上，主要是技能薪酬体系，这样的体系太过单一，不能充分体现员工的岗位价值和工作业绩的好坏，从而导致员工盲目且过分地追求高学历、高职称，而忽视了自己的本职工作；况且该公司仅仅以学历、职称来衡量员工的能力高低，这样的标准有待商榷。

4、年终绩效奖金已经变成了大锅饭，平均主义，失去了应有的激励效果。

对策和建议

1、现有薪酬体系必须推倒重建，而且要引起企业高层以及全体员工的重视，应成立专班、设立薪酬工作小组，由企业高层直接负责。

2、对公司现有的人员、岗位进行一次全方位的梳理，进行工作分析和岗位评估，对岗位进行分类、分级管理。按照岗位的性质以及岗位评估的分值，对于岗位进行横向分类，纵向分级。根据该国有公司的情况，可以将岗位分成高层管理岗、中层管理岗，一般管理岗、工程技术岗和后勤岗。纵向分级上不应超过8级。

3、最好能对外做一次薪酬调查，了解同类型企业，相似岗位的薪酬水平。

4、根据企业的发展目标、年度薪酬预算，以及岗位评估、薪酬调查等，来确定每个岗位的基本薪酬。

5、对企业高层实行年薪制，确立每个高层岗位的年度薪酬包，将薪酬包分为“基本年薪+绩效年薪”，比例的设置一般应该是“3：7”，基本年薪按月发放，绩效年薪根据年度业绩考核进行一次性发放。

6、对于员工的薪酬体系要进行较大的调整，员工工资组成=岗位工资+技能工资+工龄工资+绩效工资+年终奖

（1）岗位工资。根据岗位评估的分值和薪酬调查的数据，设定不同类型、不同层次岗位的工资标准，以体现不同岗位的贡献。薪酬等级可以设定不同的系数，适量拉开等级之间的差距。

（2）技能工资。技能工资主要针对工程技术人员，除了用职称、学历来体现之外，企业应该对他们进行技能考核。

（3）工龄工资。根据员工在企业工作的时限来确定。

（4）绩效工资。在全员推行绩效工资。根据岗位类型的不同，绩效工资的比例应有所区别。管理人员绩效工资比例要高一些，任务性指标要多；普通员工绩效工资比例要低一些，事务性指标要多。因此，所谓绩效薪酬不分家，该企业除了要进行薪酬改革之外，还要加强绩效考核工作，出台相应的绩效考核方案。

（5）年终奖。根据企业的效益、员工的业绩表现，年度的绩效考核（打分）来确立不同的年终奖数额，这样能有效的激励优秀员工，鞭策后进。

7、建立薪酬调整制度。根据企业内外环境，员工的表现，每隔一段时间，要对员工的薪酬标准进行相应的调整。

薪酬体系设计应该是一个动态管理、不断完善的过程，突出薪酬多元化的特点，促使薪酬结构合理，分配形式灵活多样，可以最大限地激发人力资源的创造性，促进企业的改革发展，有利于企业更好的发展。