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国企并购整合咨询公司:国企并购后整合(战略、人力资源、组织与制度…文化)成功重组的关键

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发表时间:2018-07-10 15:36作者:鸿日咨询

国企并购整合咨询公司:国企并购后整合(战略、人力资源、组织与制度…文化)成功重组的关键


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今年是改革开放40周年,在以更大力度自主开放促改革、谋发展的大背景下,国企改革正酝酿新突破,全面开启高质量发展新征程。国企将进入并购重组大时代,也将进入混合经济大时代。可以预见,改革将加速推进,为打造“新国企”、实现新发展再次注入新动力。中国正大力促进企业兼并重组,并将掀起波澜壮阔的整合大潮。


并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等,无形整合主要指文化整合。


1、经营战略整合

企业并购后,战略整合是其它整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现,换言之,并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略,旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为,才能为企业创造持续效益,才能为股东和利益相关者创造更大价值。

并购过程中的经营战略整合,就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合,目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力既可以在主营业务领域获得,也可以通过并购取得。实际上,通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业,是快速获得核心竞争力的一个有效方式。


2、人力资源整合

人力资源整合的目的,是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购,并能相互了解、相互理解,接受各自的差异,达成对未来共同的期望,以实现并购最终的共同目标。通常,并购发生后被并购企业员工忐忑不安,会产生压力感、紧迫感和焦虑感,进而出现人员流失。如果关键人员大量流失,并购成效就会大打折扣。

留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得,一将难求”,这些关键人员是企业的战略性资产,是企业未来成功的关键。在留住优秀员工的同时,裁减冗员,也是并购后企业进行人员重组的关键一环,尽管这可能会遇到重重障碍。企业应在企业组织结构重新设计的前提下定机构、定岗位、定编制,在此基础上根据员工的实际能力、经验、水平和个人发展目标定人员,做到适才录用。企业还应有针对性地开展人力资源培训,给予员工接受指导与改进管理的机会,注重评价员工的适应性和工作动力,确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性,又具有竞争力。


3、组织与制度整合

组织是战略得以实施的基础,组织整合可以从两个个方面着手:一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作,涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益,通过明确发展愿景和使命,可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识,增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外,还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配,其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系,形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统,使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理,各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。

制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常,并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司,以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业,并购方可继续沿用其管理制度,以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下,被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。因此,将收购方的良好制度植入被并购企业就十分必要。


4、资产债务整合

企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看,一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合,而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。不良资产、非经营性资产与非主营业务资产可要求被收购企业原控股股东回购,这样不仅可以提高公司资产的质量,也降低了公司并购的实际成本与现金流出。对于目标企业长期不能产生效益的资产,或者不适应并购后总体发展战略的资产进行剥离出售。对于经营业绩和财务状况均欠佳的公司,并购后应对其果断处置不必要的资产,迅速停止获利能力低的生产线。对于盈利稳定、原控股股东或原经营管理人员有经营管理优势而不符合产业发展范围的资产,可考虑由原控股股东经营或原有经营管理人员承包经营。对于符合并购方确定的产业发展战略,同时又能很快改善公司资产质量、提高收益水平的资产,可以考虑直接购入。对于并购双方有着很强互补性的资产,可以进行资产置换。对于专有技术、商标权、专营权及土地使用权等无形资产,并购后要继续充分发挥这些无形资产的作用。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额,但调整了债务结构,可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。


5、财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,使被并购企业按并购方的财务制度运营,最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要,是发挥企业并购后财务协同效应的基础,是并购方对被购方实施有效控制的根本途径,更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合,企业得以建立健全高效的财务制度体系,实现一体化管理,从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

在财务整合过程中,尽管不同的并购企业有不同的做法,但一般原则是一致的。这些原则可以概括为“一个中心、三个到位和七项整合”,即以企业价值最大化为中心;对被并购企业经营活动的财务管理到位,对被并购企业投资活动的财务管理到位,对被并购企业融资活动的财务管理到位;实行财务管理目标导向的整合,财务管理制度体系的整合,会计核算体系的整合,存量资产的整合,业绩评估考核体系的整合,现金流转内部控制的整合和被并购企业权责明晰的整合。


6、文化整合

并购后最难的莫过于文化整合。据统计,全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。并购实践中,如果是一个很强的企业收购一个很弱的企业,整合起来还相对容易一些;如果两个都很强,或以小博大,文化的整合就更难。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务,一是企业文化深深根植于组织的历史之中,旷日持久、根深蒂固,深刻地影响员工的价值取向和行为方式,企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变,这绝非规章制度和操作规程所能解决,需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透,很难“毕其功于一役”。二是文化整合不是简单地用一种文化替代另一种文化,或者使几种文化孤立并存,冲突和碰撞不可避免。对冲突和碰撞的化解与融合实属不易,在两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下,难度则更大。

文化看似很虚,但最后却变得很实。例如,TCL在收购德国施耐德的电视机制造业务后,发现公司的很多经营需要跟工人进行商量,欧洲员工也从来不加班。而以前的TCL却是经营决策由管理层作出,且中国员工经常加班。由于包括文化差异在内的诸多原因,虽然TCL收购施奈德不过短短几年,但彩电生产已准备停产。又如,德国戴姆勒收购了美国的克莱斯勒,因为文化差异,3年后戴姆勒的市值损失了490亿美元。美国在线(AOL)和时代华纳(TimeWarner)合并失败的原因似乎更典型。合并原本是想创建一家世界级的通信和娱乐公司,却在几年时间里成为美国企业史上最大的亏损案。仔细研究该案例不难发现,根源在于双方的企业文化格格不入。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比,企业文化和管理风格很不一样,或者说两家公司根本就合不来。由于当时双方几乎没有进行任何努力来弥补这种差异,彼此又缺乏信赖,并购失败在所难免。

要想把文化冲突的负面影响降至最低限度,乃至从冲突走向融合,最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体,需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则,在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系,塑造企业共同的价值观,特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时,想办法了解各自原有团队的企业文化,探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度,寻求协调办法,确定文化整合方案,并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革,以有效地融合双方文化,建立新文化。对于跨文化整合,除了营造并购双方相互信任、相互尊重的氛围外,还需着力拓展并购双方员工全球化思维,培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合。


红海咨询拥有十几年大型集团企业管理研究与咨询经验,并一直保持着对企业并购重组的高度关注和深入研究,依托自身在煤炭、钢铁、通讯、电力、房地产等重点行业100多家集团企业的实证研究,总结出大型集团企业的整合原则和整合模式,提出了一系列并购重组后的战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、品牌整合、财务集中和风险控制等,建立起科学实用的符合企业需求的并购重组方法论体系,并在尽量几年国企客户服务中成功实践,红海咨询,希望能帮助更多企业穿越并购重组的泥沼,实现真正的跨越。


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