薪酬绩效管理咨询公司：如何让薪酬激励作用最大化？

在众多企业做薪酬绩效管理咨询项目时，都提出这样的困惑：工资奖金什么的给的也不低呀，员工怎么就还是没什么激情和动力呢？其实这与企业薪酬制度有关，是否做到李薪酬激励作用最大化。

“涨薪不能少数人涨，奖金不能多数人拿，把津贴与出勤挂钩，把福利与考评关联”。

不论企业采取的是哪种薪酬模式或什么样的薪酬结构，只要遵循了这句话所揭示的规则，激励效果一定暴涨。

为什么要给大多数人涨薪呢？

首先因为涨薪是员工对薪酬的一个最基本、最普遍的期待，这个期待如果一直得不到落实，自然是会失望的。当大多数群体都是失望的状态下，还谈什么激励呢？

因此涨薪不能只给少数人涨，涨的人是满意了，没涨的大多数人却不满意了。在给大多数人都涨的前提下，适当将少数人的涨幅提高，即做到了不让大多数人不满意，还让少数人满意，这样涨薪的激励性就出来了。

实操中，可以把涨薪区分为普涨和奖励调增两项，普涨针对大多数员工，只是设置不符合涨薪的剔除条件即可，如入职时间不足半年、年度内有重大违规违纪的处罚记录、全年出勤率不足70%等。

奖励调增则针对个别表现优秀的员工，需要设置符合涨薪的入门条件，如年度综合考评为优秀、对公司做出了重大贡献等。

为什么奖金不能给大多数人呢？

因为奖金是薪酬结构中最具有激励性的项目，员工拿到了奖金就意味着个人的工作努力得到了企业的认可，员工会因此而获得自豪感和满足感。而如果大多数人都能拿到这个奖金，员工左看看右看看，原来干成你这个样也能得到认可呀，那我还费那么大劲干嘛呢！自豪感和满足感没有了，不公平感反而萌生了，奖金就从激励因素变成保障因素了，甚至是变成负激励了，激励性自然就降低了呀。

因此一定要把奖金项目设置成经过努力，只有少数人才能拿到的，这样才能真正发挥奖金的激励作用。

实操中，企业可以把原工资结构中叫奖金实际上大家都有的项目调整为绩效工资，和日常的绩效考核结果关联即可。

单独设置各种各样的专项奖励项目，这些奖励项目不是薪酬结构的固定模块，而是必须符合设定条件才能拿到，如超额奖、成本节约奖、工艺改进奖、管理创新奖、攻坚突破奖等等，既是激励项目，又具有引导员工行为的作用。

有些企业会设置很多津贴项目，如工龄津贴、交通补贴、通讯补贴、餐补、岗位津贴、技术津贴、学历津贴、职称津贴等等。通常这些津贴每个月都固定发放了，成了员工的常态收入，完全是保障因素，除了会让员工觉得公司待遇挺好，根本没什么激励作用。

为什么要将津贴与出勤挂钩呢？

因为津贴的给付是基于这样的前提假设：作为工资收入的有效补充，员工获得了津贴，就能够更好的履行其岗位职责。如果员工根本就不出勤，怎么可能履行好岗位职责呢！将津贴与出勤挂钩，员工只有出勤达到一定程度才能正常核发津贴，津贴就不只是保障因素了，也具有了激励的作用。

在很多人的概念中，福利是大家都有的，福利标准也应该是大家都一样，这样才公平。

这个观点并不能说有什么错误，只能说是有点落伍了，把福利完全视同为保障因素，谁都有资格享受。这样做的后果就是一旦某个福利项目取消了，员工就集体炸锅了。

现在很多企业已经开始设置差异化的福利了，不同的管理层级对应不同的福利项目或标准，甚至将福利做成了可选项，员工按需选择、择优享受。

把福利与考评关联，也是一个趋势。

企业可以设置非常多的福利项目（建议参考腾讯的福利扑克），每个福利项目都有对应的分值，员工只有通过平时的绩效考评、培训学习、额外任务等赢取积分，才能获得选取心仪福利项目的权力。

这样福利就成了激励因素，而且是能够让大家津津乐道的激励因素。

“涨薪不能少数人涨，奖金不能多数人拿，把津贴与出勤挂钩，把福利与考评关联”，这句话看起来简单，每个企业对照对照自己的做法，可能多数都是背道而驰的，薪酬的激励效果自然不好，从现在开始抓紧时间调整过来吧。