企业管理咨询公司：电力企业人力资源管理的问题分析与对策研究

企业管理咨询公司：电力企业人力资源管理的问题分析与对策研究

网络时代，人力资源管理与开发已经成为企业管理的核心，如何建立有效的人力资源开发与激励机制，是电力企业面临的一个现实而紧迫的问题。该文分析了电力企业人力资源管理存在的问题。并提出了一系列的解决对策。

一、电力企业人力资源管理中存在的主要问题

1、缺少有效的员工激励机制。

企业激励机制的设计好坏，很大程度上决定了企业员工的工作积极性，从而影响企业目标的实现。电力企业薪酬的激励作用还不够明显，薪酬分配还不够合理，对一线员工和重要岗位的员工的倾斜不够，尚不能合理体现出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率紧密联系起来。所以虽然工资、奖金较以前有所提高，却不能有效激励员工的积极性。

2、薪酬结构设计不合理。

在薪酬管理上，薪酬没有与个人绩效考评体系联系起来。现有薪酬结构过于平均，没有差异与比较，导致员工不清楚自己工作的相对位置，甚至一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，这反而挫伤了员工的积极性，没有发挥薪酬的激励作用。

3、一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。

企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。

4、存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾。

计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济，不正常。

5、存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾。

社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。

二、电力企业人力资源管理中存在问题的主要原因

1、传统人事管理体制束缚了管理者的手脚。

目前，我国的电力企业对员工的管理仍然是以身份管理为核心，主要表现为：一是员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。二是员工身份分为“主业员工”或是“招聘员工”，在相同岗位上做相同事其工资待遇却不一样。这种将没有本质区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发、管理，不利于调动全员的积极性。

2、传统观念束缚了电力企业的人力资源开发。

对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。传统观念认为，人力开发靠教育和培训，教育和培训的投入是一种单纯的支出，而不是投资。我们必须改变传统观念，从根本上解决对教育的认识问题，注意发挥学习对人的素质的提升功能，把学习作为提高职工素质和经济效益、谋求企业发展的重要途径，从长计议，舍得投入，加大对职工的培训力度，让职工业务素质切实得到提高。

3、企业文化建设滞后影响了员工素质的提升。

目前我国多数电力企业对企业文化建设重视不够、投入不足。它们并不是真正懂得搞好企业文化建设也是提高职工文化品位和综合素质，开发人力资源、提升企业形象的有效途径。搞好企业文化建设，将电力企业办成一个学习型、创新型的企业，就会在企业内部，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制，使人力资发挥潜力，为企业经营管理产生积极的效应和内在动力。

4、传统的考核方式影响了员工的工作积极性。

缺乏科学的绩效评估体系。现在，大部分电力企业的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，企业里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

三、加强电力企业人力资源管理的主要措施

1、树立现代人力资源管理理念。

转变传统人事管理观念，树立现代人力资源管理理念，是加强电力企业人力资源管理的重要途径和手段，也是一种前提性的对策。为此，在企业发展实践中严格遵循以下基本原理开展人力资源管理。系统优化原理：人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。这便是我们通常进行的职位分类工作，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间，工作分析提供了用谁做、做什么、何时做、在什么地方做、怎么做、为什么要做、为谁做的信息，从而形成职位描述等相关的文件。系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。 反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。

2、建立科学系统的绩效考评体系。

激励的目的正是为了提高绩效。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。对于企业而言，通过绩效考评发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的调整。对员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。因此，建立科学系统的绩效考评体系是激励机制良好运作的关键，企业一定要根据企业的发展目标和员工的需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来。

3、从社会责任角度改变电力企业的人力资源管理制度。

电力企业大多为大型国有企业，电力企业作为国有领域的身份型人力资源管理制度使一部分特定的社会群体享受了身份收益和制度利润即国家管制下产生的垄断权利。如果电力企业改变只进不出人力资源管理制度，将有利于降低社会人均就业资源的占有量，更好地体现了大型国有企业的社会责任。

4、优化薪酬结构。优化薪酬结构，可以考虑采用宽带薪酬。

所谓宽带薪酬，就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，用来体现员工技能的差异。在宽带薪酬体系之下，每个员工的收入高低不再仅与职位相关，只要努力工作，创造优秀绩效，也能在相应的职级上获得高薪收入。这样就使薪酬收入真正地起到了激励作用。

5、拓宽招聘渠道，引进急需人才。

电力企业要在市场经济的大潮中不断发展，就需要根据企业的发展需要，采用多种切实可行的方式，运用科学的招聘程序，打开大门，招贤纳士，在市场中汲取优秀人才为我所用，一是到高校进行招聘，是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径；二是进行广告招聘，通过电视，报纸，网络等多种媒体，向社会公开发布空缺岗位信息，挑选企业所需人才；三 是加强内部招聘，通过内部招聘实现 企业获得人才的途径。

四、结束语

电力企业的内外部环境近年来发生了急剧的变化，由此引起了竞争的加剧、企业内知识员工的增加以及企业内部提升机会的减少等新的问题。如何提高电力企业的人力资源开发和利用效率需要更多地从传统体制和管理学、经济学等领域进行综合探索，才能更好地促使电力企业人力资源管理进行更加深入的改进，以适应我国电力企业在新形势下的发展需求。

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