员工薪酬激励管理咨询公司：加薪还是发奖金？如何下好、盘活“员工激励”这盘棋？

管理者的关键职责之一就是把人“盘活”。如何高效地激活员工队伍自然成为热点议题。有这样一个问题：是否存在激励员工的有效按钮？

任正非说过，“把钱和权分好，很多管理问题都解决了。”

似乎分好“权”和“钱”，就按住了驱动员工提升绩效行为的“按钮”。其实关于人性的假设才是那个真正的“按钮”，真正激励员工的是围绕人性假设建立的激励系统，它包括薪酬激励的推力、使命愿景的拉力、企业文化的规范力、目标挑战的压力和价值认可的内驱力。

对此，我们需要回归到有效的员工激励实践的底层逻辑——理解组织行为的人性规律上来。以下观点对把握激励员工的底层逻辑非常有益。

场景分析：某公司的某员工在最后一个季度中有出色的业绩表现，创造了不菲的利润。原本领导想给他发一笔奖金以资鼓励，但恰逢企业一年一度的薪酬调整，领导又有了“还是给他多加点薪吧！”的想法。

那么，究竟该如何奖励：加薪还是发奖金？领导举棋不定。

这是在企业里比较常见的一个场景。

或许有人会说，还是加薪好，因为奖金只能激励一时，不能持续激励下去；也有人会说，除了业绩提成外，再给奖金会让他更加努力工作，这样也能带动其他人报效企业的热忱。这种情况下，领导举棋不定确实情有可原。

如果一次性发放奖金。

首先，突如其来的惊喜可能会很大的刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；

第二，在企业效益较佳的状态下，发放奖金以体现员工价值合情合理，而如果在企业效益下降时，不发奖金可避免企业成本过度上扬，有利于企业控制劳动力成本；

第三，由于是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”的发放，以避免不必要的员工内部矛盾，总之，可视具体情况采取不同方式。

如果选择给员工加薪。

“短效刺激”变为“长效刺激”，可以使员工增加对企业的归属感，而且支付的费用分而化之、细水长流，避免影响企业的日常经营的状况，也可以避免员工获得一大笔奖金后即刻跳槽，“人财两空”窘境。

发奖金还是加薪，需要考虑的点：

盲目的奖金发放有时候带来员工工作懈怠，产生较大心理落差等等副作用，所以在发放奖励的时候，还需考虑对于公司整体运营的一个多方面因素。

在员工激励实践中，管理者很容易受到直觉、认知偏误的影响，认为员工行为的基本驱动因子是趋利避害，实现利益最大化。管理中大量机制设计都是在这一底层理念的支撑下进行的，典型例证是绩效薪酬机制，认为只有将绩效和利益挂钩才能有效驱动员工提升绩效。

利益这种外化的行为驱动因子是可观测的，容易被制度化，更可能在短期内见利见效。但基于利益最大化逻辑的外化激励举措也普遍具有效果衰减迅速、形成外部刺激依赖等问题。

最大的激励误区：盲目认为金钱激励可以解决一切问题

在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。

例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。

所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。

加拿大心理学家德比·莫斯考维茨认为，人们从周一到周五，工作节律大不相同，前半周，人的精力旺盛，态度和行为比较激进；后半周，人的精力逐渐下降，却也更易通融。

故有“周一忧郁症”、“周二认命症”、“周三亢奋症”、“周四倦怠症”、“周五振奋症”等说法，因此，可根据一周的情绪特点，针对性的激励方法。

如同天气一样，虽可预报，却常有误差出现，员工每天的情绪并不一定完全符合上述规律，员工的性格也各不相同，因此，不同的员工要用不同的激励。

真正懂得激励的企业，能根据每一名员工情绪的“阴晴”起伏，随时随地地实施有针对性的激励，从而使员工远离负面情绪影响，将“正能量”源源不断地注入工作中。

在组织管理实践中，单纯迎合员工的需求不可能取得持续有效的激励效果。具体分析来看看吧：

第一，人的需求是多元、模糊和变化的。大多数员工在工作中的需求非常多，但如果问其“最核心的需求”，员工很难给出清晰的答案。什么都想要，此时需要这样，彼此却想要那样。在这种情况下，尽管企业尽力迎合员工需求，也无法真正满足员工的所有需求。

第二，得不到的才是骚动的源头。也就是没得到或得不到的才是更好的，人性如此。所以，无论企业如何努力满足员工需求，一旦员工适应后，就会抱怨在企业中还没满足需求的那些方面。员工对企业的吐槽往往是得不到满足的那一方面，但不代表否认公司的积极面。

第三，不同人的需求不同，在同一组织中，不同的职位、级别、性别和世代的员工，需求可能会有很大差别，企业不可能让所有人都满意。　　

持续有效的激励方式，需要从员工的需求入手，更加需要管理员工的期望。需求激励不是一个理想的激励逻辑，并不是否认员工需求的重要性，相反，所有有效的激励实践必须从理解员工的核心需求入手。

企业必须清晰地告诉员工，“员工需要为企业贡献什么，同时企业将会为员工提供什么。”对这个问题的回答越清晰，员工的期望越清晰，企业可能会取得越好的激励效果。　　

当前许多企业管理者们开始制定各种激励方式，并正在逐步形成体系，但目前仍有部分企业对核心员工的激励重视程度还不够深入，经研究发现主要表现在以下四方面：

1.薪酬体制还有待优化。

核心员工与普通员工的收入虽已拉开差距，但除极少数员工外，大部分员工的差别仍不是很大。薪酬范畴相对狭窄，员工向上发展空间只有晋职一条路，无进一步的其他深造机会，影响了薪酬对核心员工的激励作用。

2.缺乏内部竞争机制，晋升渠道单一。

晋升制度大部分靠行政岗位的提升来提高核心员工待遇，很多企业还存在一定论资排辈的观念，打击了不少年轻员工的工作积极性。

3.激励形式单一，轻视精神激励。

从“个人成长因素”和“希望受到重视与尊敬的角度”来看，核心员工都渴望成材，希望被组织重视、被企业提拔，在工作中实现自我人生价值的提升。在一些传统激励管理中，重心仍主要放在物质激励层面，对员工能力提升、培训福利等方面激励力度不够，缺乏对核心员工的个人成长、发展规划等方面的需求关注和能力帮扶。

4.培训体系不够完善，培训效果有待加强。

目前仍有很多企业的培训仅针对于目前急需的业务技能及生产需求，仅局限于解决目前工作困难，缺乏长久规划，因此导致培训缺乏长久效果评估。在员工个人方面的个性化提升方案中，重点只在技能方面提升，缺乏针对核心员工素质、素养方面的能力提升。

好员工为何留不住？团队为何很难激励？老旧的思维都认为是员工想要更高的薪水，他们说想看看外面的世界。这种看法其实都在把问题归到员工身上，但理想的薪酬制度或激励措施绝不是发一次奖金或加薪这么简单，这么单一，有时可能需要双管齐下，还可能要增加如工作成就感、工作挑战性和自主权、获得认可和赞誉等精神激励，或如提供个性化福利、更有吸引力的股权激励计划等长期激励举措等，系统性地来综合运用，才能更好的激发员工潜能和工作积极性。