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家族企业管理咨询公司:如何实现家族企业治理结构现代化转型?

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发表时间:2021-02-22 10:37作者:鸿日咨询

家族企业管理咨询公司:如何实现家族企业治理结构现代化转型?


家族企业一般是指所有权主要由家族成员控制的企业。据统计,全球有65%-80%的企业为家族所有。而我国私营企业有90%以上是从家族企业发展起来的。俗话说,“富不过三代”,调查显示,即便是在管理科学相对发达的美国,家族企业的传承也不容乐观:能够存活到第二代的不足三分之一,到第三代还存在的只有12%,而能够传承到第四代及四代以后的仅为3%,而中国家族式企业的平均寿命更是不足九年。家族企业在股权结构、决策监督和激励体系方面的治理结构缺陷往往是妨碍其健康发展、永续传承的主要原因。对于众多处于发展、传承节点的家族式企业来说,如何顺利实现企业治理结构的现代化转型,是其生命攸关的重要课题。


我们的企业我们的家,家族企业治理结构的天然优势


家族企业股权集中,决策灵活。相较于股权分散、所有权与经营权分离的典型公司制(Corporation)企业,家族企业往往具有股权集中、决策灵活等天然优势。股权集中保证家族企业掌控者的意志能够得到彻底贯彻,比如享誉海外的“来自中国的奢侈品调味料”老干妈,其股权始终在陶华碧女士和她两个儿子手中。“船小好调头”,集中的股权结构保证了家族企业股东们能够针对快速变化的市场及时做出战略决策,这种敏捷与效率正是很多家族企业在激烈的市场竞争中屹立不倒的不二法宝。


所有权与经营权不分离,管理者自主激励,没有短期财报压力。国内家族企业往往由家族内部人员担任总经理,企业控制权仍然掌握在家族创业者手中,所有权与经营权合一的治理结构有效避免了信息不对称(Asymmetric Information)带来的代理人问题(Agency Problem),避免了股东与经营者的分歧。这样的家族企业管理层可以只有一个声音、一种意志、一个目标。以美国为例,近代企业家如摩根、洛克菲勒、卡耐基等,他们不仅持有摩根银行、标准石油公司、美国钢铁公司等大型企业的大量股票,而且积极参与经营管理,使其保持长期利润最大化的企业目标。另外,没有财务报表的压力,家族企业主往往可以更关注长远发展,避免财报业绩压力带来的短视。


成败皆萧何,家族企业治理结构的先天不足


很多家族企业的股权结构没有给资本和人才进入留下空间。对于一些立志成就“小而美”的家族式企业,企业完全依赖创始人个人能力,完全没必要邯郸学步,为了转型而转型。然而,对于大多数希望利用外部资本和人才将企业尽快做大做强的家族企业而言,过分集中的股权和相对落后的治理结构却往往使投资者和人才望而却步。


集中的股权隐含着不容忽视的风险。对于那些不愿意与外部股东分享股权的家族企业来说,他们的融资选择常常带来不必要的资本风险。这些家族企业面临融资需求时,倾向于借债而不愿与投资人分享股权,导致其经常面对高额利息支出和债务违约风险。另外,对于股权过度集中于几个家族成员手中的企业,一旦大股东发生意外或股东之间产生分歧,公司极有可能在短时间内轰然倒下。几年前红极一时的小马奔腾,正是伴着董事长李明的意外辞世而迅速衰落;被视为中式快餐界希望的真功夫,也是随着两位大股东的内斗而一蹶不振。如何利用好股权集中的优势,同时控制好来自债权人或大股东本身的经营风险,这是想要基业长青的家族企业家们不得不思考的问题。


决策监督的缺失,造就了“独裁者”的一言堂。中国政治历来重视对于权力的监管,“在齐太史简,在晋董狐笔”,即使贵为天子,也免不了要接受史官和谏臣的监督。然而大部分家族企业中,企业主往往有着至高无上的权威和不受制约的权力,这些公司往往没有成熟的决策监督机制。董事会成了“懂事会”,监事会更是完全形同虚设。家族企业领导者有动机保证利润最大化,但是却难免受自身眼界和胸怀局限的影响,做出对企业利益相关者(Stakeholder)长期利益不利的决策。公司制企业不是企业家的私人财产,保障企业利益相关者的长期利益是有社会契约精神的现代企业家们的天然义务与责任。如果没有强有力的决策监督机制,家族企业家们往往难逃机会主义(Opportunism)的诱惑,犯下损人不利己的错误。


所有权与经营权不分离,往往弊大于利。所有权和经营权的分离是现代公司的重要特征,这种分工使得企业的控制权从股东转移到了更专业的公司管理者手中。随着市场的扩大,生产、经营技术的复杂化,企业越来越需要专业化的职业经营者,大部分现代公司制企业(Corporation)股东、经营者分离的选择正是其适应经济、社会、技术进步,不断自我完善的结果。我国家族企业文化往往具有天然的排外性,“空降”的职业经理人很难真正融入,更难赢得企业主家族的真正信任。大量家族企业缺乏远见的治理结构加上乏善可陈的激励体系,阻碍了其吸引持续发展所急需的关键人才。


对症下药,扬长避短


合理规划公司股权结构和激励体系,为资本和人才留出空间。很多家族企业家对于股权结构和股权控制方式缺乏深入了解,有的偏执于绝对控股,坚决不出让股权;有的对资本和自身能力过于信任,没有把握好发展节奏,最终丧失企业经营权。我们建议家族企业根据自身特点来规划股权结构,一般而言,期权池应留出15%左右激励核心人才,家族成员绝对控股为67%,相对控股为51%。即使采用不控股的股权分配方案,同样可以保持公司控制权。家族企业可以考虑采取投票权委托、建立有限合伙制或有限公司的持股平台作为公司大股东等方式。希望在美股或港股上市的家族企业还可以采用AB股计划。


股权激励成功的关键在设计合理的退出机制。有些家族企业家迷信股权激励,用期权笼络高管,却没有考虑退出机制,造成激励无效。合理的股权分期兑现模式和约定回购机制才是将高端人才与家族企业发展绑定的有效激励方式。


家族企业决策机制的完善,离不开董事会专业委员会制度的落实。董事会承担着公司的重大决策和监督经理层的角色,作用重大。在董事会下设专业委员会以提高董事会的职能和完善公司治理结构这种发达国家的通常做法值得有野心的家族企业借鉴,有条件的家族企业还可以聘请独立外部董事参与专业委员会,从而提高决策的科学性。缺乏外部大股东的情况下,家族企业的自我监督是不可避免的。能否自愿将自身权力制度化、规范化,能否真正发挥董事会的作用,这是家族企业“老板”能否蜕变为现代企业家的试金石。


所有权与经营权分离还是统一?需要具体问题具体分析。有专门研究家族企业的教授发现,在美国,传承时选择外部CEO的上市企业平均收益率超过家族二代担任CEO 的企业,然而,常春藤名校毕业的家族二代担任CEO的家族企业收益率却并不比外部CEO管理的企业差。换句话说,只要家族内部人员素质足够高,优秀的子女完全可以成为合适的接班人。面临传承的家族企业,完全可以内举不避亲。


从业主制(Single)到合伙制(Partnership)再到公司制(Corporation),企业组织形式在不断发展,对于企业治理结构的研究也方兴未艾。家族企业的转型没有统一的SOP,每个希望转型的家族企业,都要根据自身战略、业务需求,以及人性化根本,来做出适合自己的选择。


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