企业战略规划咨询公司：企业如何才能做好战略应对，把握变革时机？

一、管理中的局与势

战略就是讲格局和布局，管理就是造势和借势。“局”与“势”是一组具有战略高度的概念。

“局”的概念重在体现认知范围及结构。认知范围有大小之分：认知范围大就是看问题的角度大，即能够从更高、更宏观、更全面的视角看问题；认知范围小就是看问题比较片面，即纠结于小问题、受限于小问题。“局”的第二个含义是局的结构，了解了局的结构，就会知道其中的主要矛盾，以及事物的发展趋势。

“势”主要指认知范围内事物的倾向感。乘大势与找风口指的是外部环境这个范围内的倾向感，找到这个倾向感，就能轻而易举地顺势解决很多问题。

我们常说一个企业家的格局大、格局小，其中“格”是指看问题的深度，“局”是指看问题的广度，看问题的广度、深度就是格局。格局大的企业家看问题既全面又有洞见，格局小的企业家爱钻牛角尖，看问题容易以偏概全，只看表面。

有格局的企业家会从更广的视角认知企业的市场地位，即放眼全国甚至全世界，看清企业所在的行业、竞争对手，这就是我们常说的竞争格局。如果企业家仅从区域上、细分行业上看自己的企业，就会陷入自大而又危险的境地。例如，区域性品牌、细分行业企业，向来会被全国性品牌、全行业企业进行降维打击，而且这种打击常常是毁灭性的。

同时，有格局的企业家善于进行局内的结构处理，即布局和把握局面。布局是一个动态的过程，强调对局里面的事物结构进行主动调整。在企业经营过程中，布局既可以指全球市场的资源配置，也可以指企业内部业务结构的资源配置等。局面就是布局之后所形成的在一定时期内相对稳定的结构。局面是静态的，强调局里面的事物结构的客观现状，如全球行业结构、企业业务结构。

另外，有格局的企业家还善于把控管理的势。势有两种来源：一是舆论导向，即通过舆论让大家认同这就是事物发展的方向，其他方向是不正确的，或者是应该避免的；二是利益诱惑，即把资源配置在某些方向上，让从事这些方向的人容易获得成功，从而形成倾向感。当市场环境有了倾向感后，聪明的做法是顺势而为，这样阻力就会变小，从而实现目标。

成功的企业家都是造势的大师，他们不但善于造企业形象的势、产品品牌的势、企业文化的势，还善于造各种促销活动的势、业务PK赛的势。只要造出势来，形势会裹挟着员工、消费者，使其按照企业创造出的倾向感顺势而行，从而使企业轻而易举地实现管理目标。2016年，华为创始人任正非亲临生产现场，各大产品线高管无一缺席，2000余名研发人员宣誓奔赴一线的仪式就是造势。研发属于内向性工作，是与科学打交道，而销售属于外向性工作，是与人打交道，让研发人员离开舒适的国内研发岗位，去国外从事销售活动的成功概率是极低的，但华为造出这种大势，研发人员出国就成为自然而然的行为了，谁逆势反对就会承受压力。华为是一个造势的高手，通过造势，华为扭转了被动局面，实现了人才流动的目的。

企业家的成功既来自个人的努力，也来自历史的进程。个人努力是指通过什么样的布局，经过什么样的努力，开创了一个什么样的局面；历史进程是指通过了解行业、全国甚至全世界的市场形势，顺势、高效率地实现企业目标。

二、企业内部变革的时机

企业内部变革要讲究时机，时机不到，变革就会失败，而企业内部变革的时机是人心所向。企业的高层、中层、基层，甚至任何一个利益受损者都会支持变革。因此，大部分企业的变革时机都是在销售停滞时。销售停滞了，变革就成了必然。因此，企业的销售停滞既是企业的“危”，也是企业的“机”。

时机到了，企业内部变革会得到最广泛的支持；时机不到，企业内部变革就会遭遇各种反对。反对的形式有很多种，或者是群情激愤地直接反对；或者是消极对抗，找一些借口来拒绝或拖延执行；或者是消极执行，试图用失败来证明变革不可行。在以上三种情况中，直接反对还是相对好的，企业可以据此提高警惕，而后两种情况相对第一种情况风险更大，会直接导致企业内部变革失败。

在进行变革前，优秀的企业领导者往往会事先进行试探，观察员工的动态，如果时机成熟就进行全面变革，时机不成熟就浅尝辄止，然后等待时机再推动。当然，企业领导者也可以创造推动时机，具体的办法就是小题大做、推动舆论，使变革成为大家的共识。此时的小题大做不是故意夸张，而是一种洞见，是见微知著。正如钱穆所说：“我们得从极微处，从不注意、不着眼处，在暗地里用力。人家看不见，但惊天动地的大事业、大变化，全从此开始。”

企业内部变革的时机还取决于企业自身的准备情况：一是人才准备情况，在变革前，企业领导者要采取“千金买马骨”的策略，让人才的聚集成为一种趋势；二是要打造出新的建制派，把新人才打造成新的得利阶层，并让新的得利阶层强大起来，使他们成为变革的推动者与保护者，从而与享有当前利益的建制派形成一种制衡。如果人才与团队都没准备好，那么就说明企业内部变革的时机仍没有到来，企业还需要等待。

无论建制派失败，还是变革者失败，都不是企业所希望看到的，企业希望看到的是共赢，因此企业内部变革时间的早与晚并不是最重要的，最重要的是变革的时机。