薪酬体系设计公司：电子制造行业集团化薪酬体系设计要点

薪酬体系设计公司：电子制造行业集团化薪酬体系设计要点

电子制造行业作为一个“劳动+技术”密集型产业，伴随着电子制造行业国内市场经济的快速、有效、可持续发展，以及业务板块的不断延伸与整合，越来越多的电子制造行业集团公司不断涌现出来，因此也就提出了集团化薪酬管理体系设计的难点问题。然而，电子制造行业集团化薪酬管理体系设计与单体公司的薪酬体系设计相比面临的情况更为复杂，难度也更大，关键在于激励和平衡，既能控成本，又能激励核心人才。设计要点如下：

一、搭建全集团系统内的职位职级体系

首先，在全集团系统内对现有人员岗位进行职系序列划分，每个职系序列里设置不同的分级标准，并建立员工胜任力评估模型；

其次，将现有员工归入相应的职系序列中；

然后，按照所在职系序列的分级标准和胜任力测评结果确定所在级别，最终确定每位员工在全集团职位职级体系中的具体位置。

二、设计宽带薪酬，确定薪酬水平

在设计集团公司宽带薪酬、确定薪酬水平时，我们应综合考虑内外两方面因素。其中，内部因素包括子公司所属行业的特点、发展情况以及现有人员岗位薪酬等；外部因素是要充分考虑行业的薪酬竞争力、当地的经济发展水平和人民消费水平等等。由于集团公司下设各个事业部、子/分公司的所属领域、所在地域和在集团内部所处的战略地位不尽相同，因此在薪酬水平的设置上也会有一定的差异，设计原则和方式如下：

对于集团公司来说，不可能所有的业务板块都处在相同的价值高度上。对于集团核心主业和未来发展前景好的业务，在薪酬水平的设计上应当有所倾斜。在实际操作中，可以建立子公司分类分级评估模型，对不同子公司的业务发展阶段、经营规模、经营质量、管理水平和经营难度进行评估和排序，可以由集团高管和核心部门经理进行打分。得出最终评估结果，并进行分类分级管理，最终确定绩效工资和奖金的差异。

三、调薪规则

1、薪酬的整体调整是通过改变薪酬总体水平，对在岗员工的薪酬进行整体性调整；

2、根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略的变化、整体效益情况以及薪酬总额的增长幅度，每三年核定一次整体调整的增长率，来实现对全体员工的薪酬水平进行整体调整；

3、薪酬的整体调整由集团人力资源部提出计划，薪酬考核管理委员会审批通过后，由集团人力资源部组织实施调整。

1、岗位变动的薪酬调整：

员工个人岗位发生变动时，则薪随岗变，从岗位变动的次月开始执行。（如所调岗位须经历试用期，则在试用期末履职能力评定合格后的次月方执行薪酬调整）；特殊情况根据需要由人力资源部门出具意见，经人力资源分管领导审批后执行。

在岗位不变的情况下，员工通过自身努力，根据个人任职资格水平的提高、履职能力提升，通过任职资格评审，导致职位等级变化而进行的薪酬调整；根据绩效成绩等个人因素的变化进行的薪酬调整。

四、薪酬总额控制

进行集团薪酬总额管控，通常会对旗下子公司建立其薪酬总额与业绩挂钩的联动机制，因此子公司的绩效管理也非常重要。

薪酬总额管控采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用，若当年超支将在下年总额中核减。通常采用核定增长率的办法进行薪酬总额管控。

薪酬总额＝上年薪酬总额×（1＋薪酬总额增长率），薪酬总额增长率与子公司业绩效益联动挂钩，并结合子公司分类分级结果最终确定每个子公司的薪酬总额增长率。例如特级公司10%，一级公司7%，二级公司4%，三级公司0～3%，目前我运作过多个电子制造行业集团化薪酬体系设计中的总额管控都是这样操作的，非常简洁、便于实操落地。

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