人才发展管理咨询公司：识别、培养、激励、发展关键人才！
关键人才管理永远是企业最重要的一项工作，关系到企业的长远发展，如何做好关键管理，是一项极重要的工作，作为管理者，要时刻关注企业的关键人才，做好关键人才的引进与培养。有朋友问，年中又是抢人大战，为了完成指标，同行开始高薪挖人。这不，朋友的公司去年的优秀员工都收到了同行的高薪邀请，有些员工已经直接向上级表露离职意向，还有一些人也在蠢蠢欲动。人人都知道关键人才对于一个组织是何等的重要，他们的技能水平和服务态度决定了企业的战略定位能否变为现实。但问题是，很多企业经常会把“关键人才”和另一个概念——“重要人才”混用。要知道，这两者之间是有非常严谨的区分的，只有搞清楚其中的不同，才能真正提升人才管理能力，对人才地图有更精准的把控，从而在点兵点将时把“好刀用在刀刃上”。判断一个人，是不是企业的关键人才，那就看他的能力高不高及潜力程度大不大。那能力及潜力评估指标怎么设定？把能力指标以个人日常的绩效考核和有效沟通2点来体现，潜力指标以个人的学习导向及发展意愿2点来衡量。具体评估表格及指标如下：1、评分标准：分值越高，代表评估指标程度越优秀；如：1分不能接受，2分有待发展，3分优良，4分杰出。2、能力评估：是根据绩效考核及有效沟通评分结果来评估打分；潜力评估：是根据学习导向及发展意愿评分结果来评估打分；如绩效考核4分、有效沟通4分，则能力3分；绩效考核3分、有效沟通4分，则能力3分或2分。有效沟通：展现出很强的双向沟通能力；开放、清晰、及时地传达信息和想法；在沟通过程中能考虑到文化差异和他人的观点；学习导向：指从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿；发展意愿：渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展；人才地图“九宫格”：（请根据评估分数在下面相应的九宫格内打钩）
人才地图两个方面是必须要有的：
企业可根据战略业务规划，预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。在企业发展中，关键人才起到了重要的作用，那么，我们应该如何对关键人才进行培养呢？4、人才的任免与使用，完全按照关键指标的的数据，而不能基于感情7、榜样公司与卓越公司培养的人才，是公司扩张的基础储备干部研究证明，只有10%的知识是你能从培训课程中获得的，还有大约20%则来自于向有经验者的学习，剩下的70%都来自于on job training（实践中学习）。统计说明：实践才是最重要的学习渠道，这也是为什么HR招聘的时，最着重考察应聘者的工作经历的原因。
制定人才计划，目的在于提高人力资源杠杆的效率和效能，既要让人才具有企业所需要的能力，又要让这些能力充分发挥出来。
制定人才计划应有很多种思路。其中：721法则，即一个人的能力习得，70%来自于实践，20%来自于他人，10%来自于培训学习。
在培训体系建设方面，首先要有清晰的定位，即培训是为了什么服务的：满足业务需求？促进企业创新？还是推动个人发展？明确了企业诉求，才好设计体系。核心课程体系是培训体系的关键和表现形式。课程体系搭建的最高纲领为三维网状结构，最低纲领为点状结构。所谓点状结构，并非制作若干独立的课件，而是针对某一类人群或某一个普遍的管理问题，形成了一个课程包，通过这个课程包，可提升一类人群的意识能力或解决某个普遍问题。讲师体系、评估体系应附着在课程体系上。公司规模越大，知识资源的管理越应该体系化。培训效果管理很重要。大多数培训都没能使组织绩效得到提升，因为员工很快就再次采取原来的办事方式。因此，企业还需要跟踪培训效果，并调整工作模式、管理习惯，以创造良好环境促进员工行为改变、绩效改良。培训运营管理方面，也有一个721的关系，即，谁用人，谁负责主要培训。企业文化将影响着关键人才选择是否愿意留在企业。从刘关张的桃园三结义到香港古惑仔的拜关二爷。这些故事无不在告诉我们一个非常深刻的道理：仪式越浓重，人们越难忘，效果越显著。当然，每个企业有自己的文化，有自己的仪式，不是说要学别人隆重地大搞特搞，寻找适合自己的仪式就是最好的。
1、业务战略：公司产品和服务调整，企业形象，企业竞争中所处的位置，人力资源策略和重点优先工作，公司组织架构调整，公司管理人员风格和所处的链条环节；2、工作本身：工作性质和约束，工作的丰富程度（灵活性、自主性、压力、影响力）；3、组织沟通：工作信息获取的难易程度，工作绩效沟通与反馈，公司目标与计划的沟通与反馈；5、社交关系：组织、团队和岗位的关系，文化的传达和传播，同事的融入程度；6、职业发展：识别高绩效员工，培训、提拔员工，人岗匹配；7、薪酬福利：薪酬结构，福利，薪酬与绩效的链接，奖励的兑现时间，内外部是否公平；8、领导力：领导风格，公司远景，授权，工作的支持程度和质量；9、人才甄选：招聘标准，甄选方法，人才评估和选择，招聘需求识别与预见。员工流失概括起来无非有四种原因：职业、报酬、领导、事业。关键人才保留重点突出整体报酬，物质与精神结合；物质基础决定上层建筑；最简单、最容易使用的方法往往不是最有效的方法；最有效的方法往往不是最显眼的方法。
留住关键人才，福利的重要性一点都不亚于薪酬。企业能给关键人才提供的、最有效、最有激励性、最能满足员工需求的福利形式是弹性福利，也叫菜单式福利。企业的弹性福利都包括哪些呢？补充的保险、节日福利、各类活动、健康管理、绩效奖励、弹性工作时间、定制化年金等等，具体详见下表：
为了获得更好的人才，有时得到外部去寻找。“购买”的秘决在于，不是买人才的技术技能，而是寻找契合组织的新人，既有技术技能也有社交技能。如果新人技术好，但是不能够和组织匹配，对公司来说是无益的。人们常会问，究竟雇佣一般学校的优秀人才还是优秀学校的一般人才。企业实践发现，一般学校中最优秀的人才好于优秀学校的一般人才。另一个窍门来自比尔·盖茨，在中高层经理候选人的面试中，他的认为这些人一定要比内部人才好30%～40%，这样内部员工才会愿意合作。如果水准相当，相互之间会有冲突。因此要招聘优秀的人，而不是中庸的人加入组织。如何向下一代领导者进行投资？如何让现有的人才变得更好？在人员培养的方法，有公司采用“70%通过职业发展、20%指导、10%培训”方法，也有公司认为50%、30%、20%的比例合适。50%来自于经验：比如工作经验、项目、轮岗，让员工去尝试从来没有尝试的技能，培养经验，这是学习最关键的方式。如果员工没有某一方面的技能，就给他一个相应的任务，让他们得到改善和提升。30%来自于培训：培训的方式在发生变化，以前是旅客式的培训，参加一个培训课程，拿回一本书就放在书架上，这就像一个旅客上了大巴到了一个地方拍张照片就回来了。学习要有所得，必须要有真正深入的体验。不是光听课，而是通过分析、行动学习或者问题讨论让人们觉得通过培训可以深化对于业务的理解。另外的10%来自于人生的经历。我们不见得真正拥有知识，但是可以借。通过外包，比如用咨询顾问是一个快速的解决方案。公司要把咨询顾问的知识留下来。要让那些拥有技能的优秀关键人才得到晋升。有时人们会因为钱而离开公司，在美国涨25%～30%可以吸引某个人离开。员工离开后还是可以跟他们保持联系，如果原公司为了保留员工真的愿意多付50%，也许是公司本身有问题。留住关键人才的方法：让员工了解公司的价值主张，帮助员工知道从这家公司能获得什么，不仅仅是钱，还有机会、影响、社区和灵活性等等。让业务领导人与最优秀的员工坐下来对话，表达公司的关心。让员工跟喜欢的人一起工作。一些公司在招聘时会采用员工推荐的方法。这一做法的关键就在于让员工把愿意引入的新人推荐进来，这样他本人留下来工作的可能性就很大。开除业绩不佳的人越来越难。业绩不佳的人留在公司会影响业绩好的员工，士气会受影响，因为这些人也同样拿福利。但这些员工不能惩罚他们，而是要跟他们进行对话。比如可以把业绩不佳的人继续留在公司，但是不给他们任何重要的职责，结果他们自己也觉得待不下去了。
在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。
这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键；而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。人才发展管理咨询
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