绩效管理咨询公司：浅谈岗位关键绩效指标设计

岗位说明书，是关键绩效指标的基础。首先要先确定员工的岗位及岗位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对岗位KPI进行分解。

部门的年度目标与企业的战略目标紧密结合。岗位关键绩效指标只有对部门目标进行有效的承接，才能从下而上支撑部门目标与企业的战略目标。从企业来讲，企业的年度目标只有先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，才能自上而下形成企业、部门、员工三级 KPI指标体系。

一个岗位的职责可能有多项，要把岗位职责当中的最关键的内容作为绩效指标加以确定，而不是追求“多”和“全”。那么，是不是绩效指标的数量越少就越好呢? 也不是，一般来讲，结果指标选2-3个，行为指标选2-3个。能力指标要根据企业文化、岗位要求等综合确定，遵循少而精的原则。

关键绩效指标应该能够量化，因为量化的指标最易于管理和评价，但量化并不是唯一的标准。把握这样一个原则很重要 ：量化不是目的，可验证才是目的。管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量是一种不切实际的理想化。我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放 ，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对 KPI的考核要求进行验证，我们就可以使 KPI发挥作用。

对于不容易直接量化的工作，可以从“数量、质量、时间、成本”这四个维度进行细化。如质量管理工作就是一个不易量化的工作，可以做如下细化。数量方面：每月召开一次质量管理协调会议；质量方面：质量管理体系通过外部审核 ；时间方面：出现任何质量问题 ，都必须在 3天内解决，每月8日前必须上交上月的质量分析报告；成本方面 ：因质量造成的损失必须控制在 1000元范围内等。

对于既不容易量化 ，内容又比较单一的工作，可以根据PDCA进行流程化设计。如培训工作，可以将其按照工作流程分解成几个部分，培训需求调查——制订培训计划——组织实施——评估效果，然后针对每个工作流程制定相应标准。

即将对员工的评价变成对其行为的评价。如我们常说的“个人素养”是无法直接评价的，但是我们可以评价其在工作中的具体表现，如有几次不能按照标准如期完成工作任务。

绩效考核是上级和员工之间探讨达成目标的机会，所以必须由上级和员工双方共同完成，而不能演变成上级对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。要听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。最后，达成绩效协议。