绩效考核咨询公司：绩效考核KPI设计的六大原则

绩效考核咨询公司：绩效考核KPI设计的六大原则

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

关键绩效指标（KPI：Key   Performance   Indicator)是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点，不是目标，但可作为目标设立依据。

近十年来我辅导了很多企业做绩效管理，发现不少企业存在绩效管理的误区。绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，如果要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持六大原则：

1）20/80原理。

2）什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾给一家广西南宁的大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。大家可想而知，这样的考核能有效果吗？当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2017年我曾经给贵阳一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

2）财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

3）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

2011年我曾给广东深圳一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。没有良好的过程管控，怎么会有最终想要的结果呢？

平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。因此需要财务与非财务指标相平衡。另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

1）在职责范围、权限内可以控制的。

2）指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。如果职责不清晰是无法考核的，例如如果发放工资是人力资源部的职责，你考核财务部工资发放的准确性，那么财务部无法接受的。各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

关于KPI目标值设置，应该遵循“猴子摘香蕉的原则”，也就是“跳一跳够得着，不跳够不着”。如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。因此，目标值不能设置过高或者过低。

1）各方面的利益综合考虑。

2）公司总体利益优先考虑。

指标设计首先综合考核各方利益。我曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先。在绩效考核过程中，强调公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。而不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。在2014年，我给福建一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后我问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。例如营销人员更多侧重收入、利润等结果性指标，技术研发人员更多侧重能力、项目实施等过程性指标。只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

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