绩效管理体系设计：国有企业如何进行薪酬绩效体系优化？

一、背景概述

近几年，在城市化高速发展的过程中，不少城市依靠地方政府融资平台进行融资和建设，为地方经济社会发展做出了巨大的贡献，社会设施更加完善，城市道路更加宽阔，市政景观更加秀美。但是由于地方财政收紧，资产资源有限、建设资金短缺和债务问题较多的现状，也造成了地方政府融资平台政企、政事不分，经济结构不均衡、不完善，组织管理不够规范等问题。

新一轮国有企业改革积极推动国有资本向重要行业和关键领域集中，大力推动国有企业战略性重组和专业化整合，健全市场化经营机制，打破“铁交椅”推动管理人员能上能下、打破“铁饭碗”推动员工能进能出、打破“大锅饭”推动收入能增能减。推动健全完善中国特色现代企业制度，加快打造具有核心竞争力的市场主体；着力优化国有经济布局和结构，推动国有企业在创新引领方面发挥更大作用，提高国有资本配置和运营效率；着力完善市场化体制机制，提高国有企业活力和效率，推动国有企业和国有经济高质量发展。

聚焦薪酬分配机制改革。国有企业应合理设定薪酬结构，发挥工资、效益、效率联动机制在企业发展中的激励导向作用，规范有序实施周期预算管理，探索实施中长期激励措施。优化工资总额管理，建立与行业特点相适应、更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。改进和完善业绩考核制度，坚持依法考核、分类考核，统筹考虑国有企业承担的经济责任、政治责任、社会责任，完善国有企业绩效评价制度，加强企业统计监测与分析，有效发挥其对企业经营发展的全面评价和对标引导作用。

二、薪酬绩效现状及问题

随着我国经济体制改革与市场经济的不断发展，市场在人力资源配置中的作用也在不断增强，但国有企业薪酬管理体系的改革步伐明显滞后，薪酬理念与薪酬体系陈旧，迫切需要进行变革，从而促进国有企业快速健康发展。

现阶段，部分国有企业内部在薪酬管理方面由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。

目前，部分国有企业在工资水平方面存在一高一低现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利，导致企业后续发展乏力。

薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性。目前，国有企业影响员工工资的决定性因素主要有三个方面：行政职务、职称水平和工龄，其中职务、职称是重中之重。涨工资，首先考虑职位晋升或将职称提上去，工作量、难度、重要性与薪酬差异不够明显。对于员工实际的价值贡献关注不够，偏离了薪酬激励的本质。长此以往，员工缺乏价值感与归属感，企业就会缺乏活力。

虽然国有企业在完成经营体制改革后成为市场竞争中的独立主体，但国有企业内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。

三、薪酬绩效体系优化

• 加强战略引领

企业决策人员应该把企业战略目标分解为短期经营任务和目标。在制定整体长远目标的同时，建立各部门各机构的短期目标，各种短期的、分散的目标需要与企业总目标相一致并最终服务于企业总目标。

在总体战略的引领下，尽管部门的工作人员从事着不同的业务活动，但是其工作成果是由各部门集中进而转向企业的总体经营目标的实现。

需要企业高管和部门员工都能投身到企业战略目标的制定和实施中，并能在本职工作中以身作则，齐心协力为企业创造更高的价值。

• 兼顾效率与公平

一方面个人层面薪酬应满足员工对个人付出的期望回报。如果薪酬远远低于员工的预期回报，将打击员工现实工作的积极主动性，降低工作效率，从而影响到企业高效运转；

另一方面员工之间绩效评比必须满足公平性原则，满足员工内心预期后，在绩效评估时，必须对绩效以及考核指标等方面的内容进行解释，使员工对评比结果信服。

此外，公司绩效考核体系既要有自身的特点还应实现内部绩效标准与外部行业之间的公平。如果低于或很大程度低于同行业标准，将势必带来企业人才的流失，若诸多员工因此辞职，企业将进一步陷入困境。

• 坚持激励导向

绩效管理应该充分体现激励性质，公司员工薪酬由岗位工资和绩效工资两部分组成。在岗位工资由职位和薪级等决定的前提下，其浮动比率不大；而绩效工资与员工的工作业绩紧密联系，多劳多得的激励机制能够促使员工提高效益，增添工作动力。

• 岗位等级设置

根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。

• 薪酬结构设置

明确公司薪资理念，内部等级或宽带结构，每个岗位和等级的员工数，实行的薪资数据，预计薪资增长率，相应的市场薪资数据。在此基础上，采用结构工资制，合理划分薪酬结构及比例。

• 薪资调整

在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响：市场薪资水平的变化，比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；薪资预计调幅，比较目标市场上的预计调幅；薪酬总额控制与公司财务支付能力。

绩效是指对员工在其职位工作过程中的工作表现以及某一阶段的工作成果进行评价。绩效管理的实质为了提高公司的经营业绩，实现公司的短期和长期目标，企业的各层管理人员通过激励和督促员工，使其积极工作，发挥自己最大的能力，为企业创造最大的价值。

绩效管理强调整个企业从上到下协调一致，整体与部分统筹兼顾，它不是简单的某个事项管理，而是牵一发动全身的企业管理辅助。需要较强的沟通、协调机制和较强的员工素质，需要整个企业员工对公司的战略目标和实现目标的途径有统一的认识。

绩效管理不仅强调结果，同时更加注重过程，只有在绩效管理的每个环节都做的到位，才能形成一套行之有效的管理体系。需要企业内部上下级之间建立较强的沟通，需要整体与部分的高度协调，此外要将绩效管理目标与管理实际相比较，适时作出合理的调整和改变。