国内咨询公司排名前十名：如何打造企业的高效管理体系？

国内咨询公司排名前十名：如何打造企业的高效管理体系？

企业管理中最大的难点和痛点是什么？

企业管理的难点当然是人的问题。

和机器不同，人不会100%不打折扣地执行命令。人会疲劳，人需要培训提升熟练度，人有自己的目标有自己的规划，人与人之间的沟通做不到100%信息坦诚……

可以说，企业出现的所有问题，如果我们去追溯调查，就会发现，这些问题的本质都是人的问题。解决好人的问题，企业管理自然升级。

管理只有4件事，即搭班子、定战略、建机制、带队伍。在有“班子”有“队伍”的现实组织中，高效能的执行力，无不决定于人的执行意愿、人的执行能力、人的执行条件。因此，把人视为事业发展的根本，一切依靠人、相信人、尊重人、服务人、发展人等人本管理思想，理当成为高效执行力机制建设的战略指导思想。

有些人每天都很忙碌，总是加班到深夜，甚至连自己的个人时间都花在工作上。然而，超额工作或者拼命工作并不意味着高效。

正如《每周工作4小时》所说：工作的关键是高效，而不是忙碌。

“时间就是金钱，效率就是生命”的观念早已深入人心，而对于企业管理者来说，做好企业的高效管理、提高管理效率不仅意味着提高内部经济利益，而且能加强企业外部竞争实力。

杜鲁门在1945年当选总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因第二次世界大战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。

于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年增长。

同样，杰克·韦尔奇（Jack Welch）在接过通用电气（General Electric）的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。

在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。

高效的管理者一般遵循了以下八个习惯做法（practice）：

他们会问：“什么事情是必须做的？”

他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

他们制订行动计划。

他们承担起决策的责任。

他们承担起沟通的责任。

他们更专注于机会而不是问题。

他们召开富有成效的会议。

他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。

·✔优先事项不是只属于你自己，寻求帮助和配合也需要技巧；

·✔有价值的事才能获得支持和配合，因为大家都需要赋能与被赋能；

·✔你的团队、平台付你薪水，不是让你活在自己的世界里忙得要死，每个人都要有大局观；

·✔时间和精力管理，优先事项的排序，以及与人合作沟通的能力，是必备的基本素质。

种一棵树好的时间是十年前，其次是现在！

暂且不谈管理者，即使是生活中的每个人，如果想让生活有条理，也需要懂得要事优先。我们往往都有拖延的心理欲望，有的人甚至已经产生了心理疾病。

其实，很多人都有这样的想法，心里放着一件很重要的事情，然后自己又是一个”完美主义者“，总觉得自己并没有准备好，迟迟不上手去做，然而这件事情一直存在心里，好像压在胸口的一块石头，时间也一点点的溜走，到需要非做不可的时候，自己只能苦恼的草草了事。这是因为人类的能力有限，我们只能一次只专注做一件事情。

对于管理者而言，工作的性质也决定了必须懂得要事优先。每一个管理者每天都面临着满满的工作日程，如果不能合理的确定重要程度及优先次序，管理者会沦为时间和任务的奴隶，工作会非常忙碌不堪还没有成果。

高效的管理者总是会把重要的事情优先做，并且每次集中精力只做好一件事情。

在有竞争力的公司里，想要实现高效，需要的不仅是你规划自己事情的能力和你的专业，更多的是把卡住的事情往下推动，用更少的资源做更多的事的赋能、整合的能力。

在关键时刻，还是要靠自我赋能，才能突破瓶颈和僵局。比如工作卡在了领导、队友、下属、其他部门、合作方或者不管谁的手里，我们不能只是消极被动地等待，而是要找到正确的方法，将事情推进下去，才能实现真正意义上的高效。

很多管理者都希望员工工作积极，企业能有好的发展，业绩能不断提升。在这里边，好的战略规划、好的制度设计、好的外部人脉是很重要的。

但是有一个问题是不得不面对的，也是必须解决的，就是如何打造一个高效的管理体系、高效的岗位管理体系，使员工能够在岗位管理体系之下开展工作，按照一定的标准和经验集成，使工作做得越来越好。

下面可以参考一下这六种常见的方法，有助于提高管理效率：

第克泰特（Dictator）的英文意思，在这里可以引申为“专用时间”。长期操纵着世界经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时，定为“第克泰特时间”，在这段时间里，必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复，用电脑打好并发出，或者用电话回复。现在是“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰时间”，是因为在激烈的商战中,他们以“马上解决”作为工作的座右铭。在能力卓越的犹太人的办公桌上，看不见“未决文件”。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。

“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律——企业80%的收益来自20%的客户”。应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”，分析了自己的销售图表，发现他的80%收益的确来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为了凯利——穆尔油漆公司的主席。

电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但作为双刃剑，她又是浪费管理者时间的一个主要原因，因为电话能中断手里的工作和思路，搞不好就会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢？一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少那些根本没有必要的电话；二是使用适当的回话办法；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是让别人知道什么时间可打电话找你。

授权借时，是指管理者根据职能原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务堆中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。

在授权时，要贯彻以下几项原则：一是视能授权原则，切不可授权给无能者和只知盲从的“老实人”；二是用人不疑原则，领导者应做到用人不疑，疑人不用；三是例行规范原则，领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广和量大的前者；四是逐级授权原则，越级授权，必然会打乱正常工作秩序，不但不能节约时间，而且还要为此产生内耗，空耗时间。

这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发：

爱因斯坦深知时间隔离法之精髓，他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过经10年的酝酿和准备，在1916年的某天，告诉家人任何事都不要干扰他。一连16天没有出门，当他走出时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变人类整个宇宙观念的“广义相对论”。

效率专家杜拉克在《有效管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国我的内人之外，无认什么大事，不要把任何电话接给我。虽然这也许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及90分钟的事情”。但这种方法却大大提高了他的时间利用率。

为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：

会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”；

联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”；

权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”；

发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”；

讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”；

不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”；

不开与议题无关人员的“陪坐会”；

不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会”。

总之，要做到可开可不开的会不开，能开短会的不开长会，能开小会的不开大会，能合并开的不单独开，能站着开的不坐着开。

“高效总结”

对于任何一个组织的管理者来说，排在第一位的要求是战略思维。一个企业能走多远，最终取决于其领导人和管理团队是否具有战略的思维和能力。

为什么战略如此重要？

战略在本质上是一个选择，当你选择对的事情做，聚焦力量做最有竞争力的东西，聚焦到最能实现增长的地方，就会得到“赢”的机会，得到持续增长的机会。

管理者并不是特权，而是责任。

如果说管理岗位有权利，那就是职权而已，超出工作范围的管理者权利都是不道德的，而现实中，往往存在很多人追逐管理者的权利，以为自己登上了管理者岗位就可以有很多特权，对他人指手画脚，完全出于自己的私欲，而不是组织绩效出发，甚至还编造各种冠冕堂皇的理由。

只有正视管理者的岗位，从组织整体绩效出发，才能成为高效的管理者，带领企业走向更高效的管理方式。

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