广州人力资源管理咨询公司：岗位价值评估核心难点与工作开展
一、岗位价值评估核心难点
第一，缺乏对岗位评估的正确认知。大多数谈岗位评估往往想到的应用更多是薪酬管理，除了把钱分好外，岗位评估还有一个很重要的应用在人才管理方面。通过对不同岗位的分析和评价，找到岗位和岗位之间的差异，并通过岗位价值矩阵式的方式展现出来，广泛应用在职业发展、晋升、轮岗等方面的重要用途与价值，这也是透过岗位评估这件事情所产生的化学作用。
第二，岗位分析难，澄清更难。岗位分析是岗位评估的基础，如果不了解岗位具体的内容的话，就无从谈起、无法做判断，大多数企业推行的岗位评估的时候，往往在这方面虎头蛇尾，甚至撰写一份高质量的JD都很难，更别谈JD梳理完与任职者进行澄清和沟通。第三，是否能跟得上变化。很多企业推行的时候不少业务管理者会带着怀疑看待岗位评估，面对如今快速多变的组织环境，传统岗位评估究竟还有没有用武之地。我认为在在无序中建立有序，通过有计划的管理应对不确定所带来的变，正是传统岗位评估的优势所在。第四，对事or 对人。岗位评估”对中国大多数的企业可以说是一个新概念，TA并不与我们的文化一脉相承。我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人的因素的影响。
二、岗位价值评估核心应用
1、在无序中建立统一语言的评价标准。在企业中，我们只能看到各个岗位上的员工在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去评价他们的工作产出情况了，给他们相应的回报呢？因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱，因此，就需要让我们的评价语言更加有理有据。因此，岗位评估法就是在无序之中建立统一语言的评价标准。
2、构建外部竞争性与内部公平性的薪酬体系。当组织达到一定体量的规模，高层管理者很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度、责任大小。企业就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，有利于建立相对公平和竞争的付薪体系，激发员工潜能，从而有效支撑业务发展和战略落地。事实上，一个好企业，员工会感觉被公正、公平地对待，例如华为全球薪酬体系就基于Hay海氏评估法作为参考。3、通过岗位分析和评价，促进人才管理体系的升级。基于岗位评估，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。通过明确职位价值，建立起科学、客观、精准的职级体系，带来人才队伍的稳定和发展。
三、岗位价值评估工作开展
第一步，选择并确认岗位评估的方法
第二步，岗位评估前期准备工作
1、职位体系梳理：梳理并建立职位管理序列，根据职位序列规整，完成对所有职位的重新命名（含未来一年内新增），挑选本次评估的标杆岗位与非标杆岗位，其中标杆岗位占所有职位的30-40%。
2、建立内部执行项目组：组织内部成立项目团队，确认Owner、PM、项目成员，澄清内部分工与角色，所有参与岗位评估的成员应统一参加岗位评估认证（Hay或美世）。3、其他材料准备：1）搜集价值链相关信息、员工人数、净销售收入（上一财年实际与本财年目标），确定组织规模；2）组织架构图（以岗位行政汇报线呈现）；第三步，建立职位评估委员会
1、需两个委员会（高管层+非高管层级），为避免不必要的争论，成员应在同一层级；
2、职位评估委员成员主要的作用是讨论和校准岗评结果，评估决定是集体共同的决定，因此成员需具有跨部门的经验和诚信。
3、为保障校准质量和客观性，还应建立一些规则与决策的流程或者聘请第三方顾问以避免一些纷争。
第四步，沟通与培训
沟通的目的是说清楚职位评估的意义，为什么做，目的是什么、各方角色等等。沟通中需要强调的原则是：
1、不是为了减员或减薪；
2、关注职位，而非任职者。
3、非高管层级对象，不强调PC与薪酬应用，可更多强调人才管理应用部分，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。建立起科学、客观、精准的职级体系，便于员工横向流动和发展；
4、岗位评估培训面向对象包括参与JD撰写的业务管理者、高管团队成员，一般侧重掌握岗位评估基本的理念，包括角色和职责，做什么？对业务的益处是什么即可，还是要适当提高项目的高度，把底层的基础建设跟未来的业务关联起来，赢得认同。
第五步，开展职位分析研讨会
岗位分析是岗位评估的基础，如果不了解岗位具体的内容的话，就无从谈起、无法做判断。核心重点是如何澄清并定义部门职责，将澄清的部门职责描述进一步细化，然后运用ARCPI职责匹配工具，将细化的部门职责匹配到各个职位，形成岗位说明书（JD，Job Description）。
第六步，开展岗位评估访谈
1、访谈时长30-45分钟/岗位，访谈的对象为岗位的直接上级，被访谈对象应站在公司最高人的角度看这个岗位；2、评估的是岗位而非任职者，因此访谈时我们看的是岗位未来一年的工作职责，正常履行职责所取得的成果；3、评估的频率和准确性：岗位每年复盘一次，一般在薪酬预算之前进行，为保障评估的准确性，当岗位发生变化或组织架构调整时，应重新按流程进行评估；4、所有的评估在未校准前都是尝试性的，最终的结果决策来自职位评估委员会校准的决定。5、定期维护和更新，一般当有新增岗位产生，应按照岗位评估流程进行评价，保持动态的更新；第七步，进行岗位评估结果校准
1、岗位评估自上而下进行，职位评估是职位评估委员会集体的决定；
2、集体必须一致性捍卫岗位评估的结果，可以充分讨论，集体决策，但一经决策后，不允许修改，必须共同捍卫；
3、校准看的是岗位而非对人进行评价，校准委员会成员应客观公正，讲事实、举例子
四、岗位价值评估工作关键要点
1、高层的投入和关注。高层要提供他的一些见解，特别对未来的战略规划和组织架构设计方向，结合岗位设置的目的，通过理清岗位职责，逐步建立起适应市场需要和长期业务发展的职级、薪酬管理体系；当然，此类基础工作需要管理者的时间投入，也是企业可持续发展的必经之路，后续将会发挥巨大的价值，广泛应用招聘选拔、岗位评估、人才发展、晋升管理、薪酬对标。2、定期的维护，保持动态的更新。岗位评估的结果出来以后，需要定期按照业务的发展以及内外部变化，保持定期更新和动态调整，特别是岗位的新增、合并等等，原则上每年复盘1次，一般在制定年度薪酬预算前。3、完善岗位评估后的配套政策。岗位评估它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩，也是客观反映公司情况的工具。通过岗位评估和分析的化学反应，可以相应结合企业的情况开展一些有利于长远发展的事情。例如：将根据《岗位价值矩阵》结果，更新全新职级及定义，明确各序列及通用任职标准定义；建立职位管理规范，减少并合并冗余岗位，对标市场、行业进行匹配、完成职位名称的梳理和规范；另外，进行配套政策的的修订：包括《职位管理规范操作指南》、《职级晋升操作指南》、《职级体系介绍操作指南》、《薪酬福利制度》。
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