集团管控咨询公司：集团型企业薪酬制度管控模式23
发表时间：2021-08-16 14:35 集团管控咨询公司：集团型企业薪酬制度管控模式 vol.1 集团公司现在越来越多，地位也越来越重要。但《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的概念；通常我们提到的集团是以母公司为主体，通过投资与生产经营协作等多种方式，与众多企事业单位共同组成的经济联合体。 vol.2 在一个集团化运营的企业群里，集团通常都有对下属控股公司各条线的管控，薪酬作为集团人力资源控制重要的管控手段，核心在于集权与分权的选择。根据集团管控模式以及集权分权程度，将实践中的薪酬管控总结为四种模式： 财务管控型 基于完整的预算和人员编制审视的基础上，再根据每年的薪酬总额增长计划，集团对分子公司核定薪酬总额，只要总额不超，分子公司可以自行制定薪酬水平策略、设计薪酬结构、具体的发放办法等。总额管控的目的在于控制分子公司的人力成本，优点是集团对分子公司有一定的管控力度，既调动分子公司人员的积极性，也对子公司保留有一定的控制力度。缺点是分子公司之间的协同性仍然较差，当子公司业务有一定相似性且处于同一地域时，不利于员工内部交流和学习。 战略管控型 指集团基于对人才、劳动力的价值认同，以及企业的文化和价值观，根据集团的发展战略制定出整体一致的薪酬策略，分子公司在遵循统一薪酬策略和政策的基础上，制定其薪酬制度。此种管控模式的关键点是确保企业价值观一致和政策一致性。 运营管控型 指集团对下属单位每一岗位的薪酬标准、薪酬区间、薪酬调整办法等细节均做出严格规定，下属单位基本仅有执行权。这种模式集团对分子公司的管控力度较强，有利于减少因二次分配带来的不公平现象，同时加强子公司之间岗位（特别是关键岗位）的平衡性，有利于内部人员交流；缺点是对集团人力资源管理能力要求较强，如果只是片面考虑平衡而忽略了各业务板块的特征，可能会带来新的不公平。 松散管理型 集团对于下属公司的薪酬仅提供咨询服务，由下属公司自行制定薪酬策略和薪酬制度，控制人工成本，进行薪酬计算与发放。这种模式可以充分调动分子公司的积极性，使他们自动控制人员编制和人均劳效；缺点是各公司之间缺乏协同性，集团总体控制力非常弱。 vol.3 薪酬管控模式的选择并非完全绝对，主要受集团战略与价值观、业务管理能力、子公司规模、管理成熟度的影响。主张统一的价值观往往采取战略管控型，采用统一的薪酬水平策略、结构策略等；同时子公司管理成熟度越高，往往权利下放得也越多。总之，集团型企业薪酬管控要保证共性、兼顾个性，从而更好地满足集团化企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团化企业人力管理的优势。 集团管控咨询 咨询热线：400-853-5885 |
