任职资格管理咨询公司：企业任职资格体系建设常见的五大误区

任职资格管理咨询公司：企业任职资格体系建设常见的五大误区

任职资格体系作为人力资源的底层逻辑，是企业人力资源管理体系中的重要一环。但现实中企业对任职资格体系的认识还存在颇多误区。根据我们的咨询经验，发现主要存在五大共性。

误区一：任职资格标准与岗位说明书混淆， “傻傻分不清楚”

图一：任职资格标准与岗位说明书应用关系示意

任职资格标准是在岗位梳理的基础上，形成职种或序列，基于职种明确发展层级，进而对每个职种各层级进行能力标准的刻画。我们经常看到，很多企业在进行任职资格标准刻画尤其经验的刻画时，把每个层级的能力标准写的特别细，这样看似又全面又详细，增加了编写的难度，同时在后期认证时难以使用。

所以，需要注意的是，任职资格标准不同于岗位说明书，在经验刻画上，只要抓到1-2个行为要项区分出来不同层级的经验要求即可。同时岗位说明书中的能力要求，也可与岗位不同职级的能力要求相对应，进而让招聘时依据更科学、具体。

误区二：为了追求任职资格标准的量化，“唯学历论、年龄论”

谈到任职资格标准，很多人力资源从业者都认为任职资格标准一定要量化，不然在认证的时候又变成了人为、主观，员工不认同。所以很多企业自己在编写任职资格标准过程中，由于没有好的方法，便以“学历、职称、年龄、工龄”等这些“唯学历论、年龄论”硬杠杠为作职业发展晋升的重要标准，企业中慢慢有了一批“头大脚小不会走路的人”、有了一批“老资历混日子的人”，年轻人熬不过，索性离职。我们在给一家区属国有企业做项目时，和一名年轻的硕士员工交流时，问及是否愿意跟着“熬年头”，他果断回答“不愿意”。

图二：某企业原任职资格标准示例

误区三：任职资格标准建设是人力资源或咨询公司的事，“我的世界你永远不懂”

做任职资格建设，几乎所有企业担心的都是落地问题，而影响落地的很重要的原因之一便是员工在任职资格建设过程中没有参与或参与力度不够。在访谈过程中经常听到“凭什么你们咨询公司就给我们定了标准”“我们的专业你懂吗”“公司的实际情况你们熟悉吗”……员工们说的是实话，正因如此，出来的任职资格标准遭遇到了“白眼”甚至是“冷暴力”。

为此，近些年，我们实施的所有任职资格建设项目均采取了赋能式咨询，通过教练、引导、培训等多种方式，与企业的员工对方法论、成果等进行探讨、共识，彼此都进入了彼此的世界，员工参与了，理解了，认同了，如同在企业中种下了颗颗任职资格的种子，助力任职资格在企业中开花结果。

误区四：任职资格认证方法过于追求信度，“任职资格实施举步维艰”

任职资格体系建设的直接目的便是为了应用。很多企业在应用过程中“深受其害”，不少企业传统的作法就是员工述职，领导打分，评价方法单一、不科学，久而久之，失信于员工，任职资格的事也流于形式。有的企业为了改变这样的现状，在与咨询公司对接过程中，对认证的方法提出了过高的期望与要求。比如对于“知识”的认证，要出考试题，自然要有题库。任职资格认证是常态工作，可想而之，题库量之大，怎么出，谁能出？还有对于“经验”、“行为”等能力维度的认证，除线上测评外，还要360访谈等，这样，从可信性上看上去认证的结果确实提高了，但实施起来举步维艰，就连人力资源部门自己都觉得“太难了！”

图三：某单位任职资格认证方法示例

误区五：任职资格认证领导即评委，认证现场“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”

我们参加过一些企业任职资格的认证现场，认证的序列是特别专业的研发类序列，下面坐着一排评委，除了有主管领导外，还有财务总监、工会主席等，被认证人员在上面用心汇报着精心准备的材料，汇报后，除了主管领导能做些质询外，其他领导全程无交流，原因是什么不言而喻，这样的打分结果谁能信服？所以任职资格认证的评委一定的公司内或行业内的专家，切忌行政类的领导来“外行评内行”。

上述，是我们对接触的企业在任职资格建设方面存在的一些共性代表问题，在近些年项目实施过程中，已经在不同程度上帮助企业解决了这些问题。当然，除了这些问题外，其实还有任职资格体系与人力资源其他体系互动不足等问题。希望能以管窥豹，未来将继续在实践中学习、反思、提升。

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