集团管控咨询公司:企业集团化管理咨询顾问解析集团总部组织架构设计

集团总部是企业集团战略、决策、管理中枢，总部管理效率、专业水平影响和决定集团整体经营管理效益水平。为保证企业集团总部组织的良好发展，应先对集团总部发展存在的问题进行剖析，找出所面临的问题，方可提出有针对性的解决措施与方法。

在总部职能定位方面，我国传统企业集团主要存在着集权与分权不合理、横向结构交叉重合、职能定义不清以及业务流程不合理等诸多问题。

集团总部应依据公司的发展战略与业务管控模式，明确应该做什么（能力平台建设）和应该管什么（业务管理平台），然后对这些各项核心的职能职责按战略导向、分工协作、责权利对等、精简高效等原则来进行部门设置，各个部门的职责作为整个组织目标的分解，其履行情况如何将直接关系到集团战略目标。

但很多企业集团总部整天忙于简单的事务性工作，势必会成为不断旋转的“陀螺”，被各种基础工作所困扰，效率低下，无暇顾及集团的战略规划和战略发展，难以发挥总部作为集团首脑的作用。因此，总部部门定位正确与否与集团战略目标与业务发展密切相关。

一般情况下，集团总部是整个集团的战略中心、资本中心、资源协调中心、管理支持中心（如人力资源中心、财务管控中心、监察审计中心），是集团需要打造的核心能力平台。

因此，集团总部部门的设置充分体现这些核心的关键性职能，不可偏废。若缺少这些核心的关键职能，集团将无法对业务发展形成很好的合力，容易导致下属分子公司失控而各自为政，管理效率低下。

集团总部组织架构设计常存在以下二个方面的问题：

我国很多集团化企业常是先有业务公司而后有集团公司，伴随业务发展规模扩大或产业链的拓展而成立，且受组织扁平化发展影响，较多采取的是U型组织架构，集团总部直接指挥下属子公司甚于直接进行业务运营，中间管理层缺乏或严重不足，管理方式类似于单体公司。在这种方式下，管理得当的情况下，管理的执行力强、效率高。

然而在这种组织架构模式下，对管理人员的综合能力与专业能力要求高，且容易造成管理幅度过大，管理成长比较庞大，不符合企业集团组建的初衷，也不利于管理人才的发展与人才梯队建设，无法发挥集团管理的优势。这也不符合组织架构设计中适度管理幅度原则，在管理者经验、精力、时间、知识不够的情况，无法进行有效的控制。

集团总部的职能面面俱到、大而全，组织架构过于庞大与臃肿，不利于创新优势的发挥与复合型人才的培养。企业集团在发展应依据集团的发展战略与业务子公司定位，明确哪些职能必须是集团来做、哪些职能是子公司来做、哪些职能是集团总部与业务子公司共同做。

若所有的职能全部在集团总部，则总部的机构必将非常庞大，易形成唯上和官僚主义，造成子公司大锅饭现象，整个组织也将缺乏灵活性与创新的强烈动机，不去追求自身的发展。

其主要表现是要么部门分工过于粗糙，要么分工过于精细。集团总部部门设置过多，导致分工过细，机构臃肿且管理成本过高，将不利于部门内部的沟通和部门之间的协调，不利于集团资源整合。

建议对于相近或上下环节关联紧密的职能进行整合，撤除多余部门，重新确立部门间的协同关系与流程。集团总部部门设置过少、过于精简，对人才的能力要求较高，易导致核心职能弱化或缺失而产生出现失控现象。

因此，建议对于分工过粗的部门，则应当从集团的实际管理情况出发进行必要的拆分，以满足集团与业务发展的需要。