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国有企业薪酬改革咨询公司:国有企业薪酬管理体系改革存在的问题与优化建议

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发表时间:2023-06-09 09:29作者:鸿日咨询

薪酬管理体系是人力资源管理中的重要组成内容,科学合理的薪酬管理体系有助于吸引和留住合格的人才,激发员工积极性,有效提高企业的竞争力,为企业战略目标的实现提供有力的支持和激励作用。


一、薪酬体系的模式


薪酬由“薪”与“酬”组成,前者是指薪水,又称薪金、薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,是可数据化的;“酬”则是一种着眼于精神层面的酬劳,比如在公司职位、专家职称等。


根据3P薪酬理论模型,存在着职位(Positon)、能力(Person)、业绩(Performance)三种不同的衡量维度,因而产生种不同的薪酬模式。


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薪酬管理的三种模式


二、国有企业薪酬管理模式存在的问题


基于鸿日咨询多年国企薪酬改革项目经验,国有企业薪酬管理模式主要存在以下问题。


1、薪酬管理观念落后


薪酬管理的观念落后,主要受过往行政体制与“一把手”的管理理念落后造成的。不能充分认识薪酬管理的作用,有时偏重社会效益与政绩,对薪酬的认知还停留在是公司成本支出与按过往机制遵章执行,强调的是奉献,缺乏市场化薪酬管理的意识与理念,只有到企业面临人才严重缺乏与流失时,才考虑优化与完善薪酬体系刺激员工积极性。


2、缺乏对薪酬管理的系统规划


国有企业在经营过程中,并没有合理地认识到薪酬管理的战略意义,忽略了薪酬管理与企业战略规划之间存在的必然联系,在实践中往往考虑眼前利益多一点,忽视了企业的长远利益。


3、薪酬体系缺乏科学性与合理性


(1)公平性不足


薪酬设计强调“三个公平”——外部公平、内部公平与自我公平,而国有企业由于历史原因和体制问题,强调奉献却没有及时与市场对接,缺乏外部公平性;其次主要以岗定薪、同岗同薪,绩优与绩差员工的薪酬体现不出差距,内部公平性不足,大锅饭现象明显;


还有依据过往机制与管理理念,在员工发展空间受限情况下缺乏相应的提薪机制,导致给外界一种国企员工“躺平”之感。


(2)薪酬与绩效脱节


目前很多的国有企业的绩效考核流于形式,无法对员工业绩做也客观公正的评价,从而导致绩效与薪酬无法挂钩、或挂钩也只是形式化,导致“你好我好大家好”的平均主义,无法发挥薪酬的激励作用,不足支撑公司战略目标的实现。


(3)薪酬缺乏动态管理机制


目前国有企业的薪酬制度还存在一个典型、突出问题,那就是缺乏适应性。因为在很多企业中,薪酬模式一旦被确立以后,就会很难再进行调整,甚至在一些企业中,到现在仍在执行十年以前所确立的薪酬方案。


一个是公司薪酬方案未进行调整,另一方面则是员工薪酬调整困难。大部分国有企业员工在岗位未获得提升的时候,只有工龄工资在增长,通过“熬资历”的形式加薪。


综合上所述,从企业发展以及市场竞争的情况来看,这种做法显然是不合时宜的,即使员工拥有了较突出的业绩,但因为获得不到与之付出相匹配的薪酬,对工作将会缺乏持续的动力与热情,从而导致薪酬激励功能的丧失,对企业的长远健康发展带来不利影响。


三、国有企业薪酬体系优化建议


1、转变薪酬管理理念


作为企业的领导者,必须认识到薪酬谋划的重要性,将“行政思维”向“市场经营思维”进行转变,把确立科学合理的薪酬管理体系作为公司发展过程中的一项重要工作。


2、与企业战略目标相吻合


薪酬管理在企业管理中具有重要战略意义,也是企业战略规划中不可忽视的子系统。在进行薪酬设计时,必须和战略目标进行融合,综合考虑企业长短期利益,同时根据实际情况,借鉴先进管理经验。


3、构建科学合理的薪酬体系


(1)建立职位薪酬体系


公司的每个岗位对员工技能水平的要求都是不一样的,所以在进行新的薪酬体系构建时,需要结合不同的岗位职责来确定。


这需要对现存的岗位进行梳理、明确其职能职责与任职资材标准,确保在进行绩效考核时能够有明确的评价标准。同时,还必须进行岗位价值评估工作,分析不同部门、岗位在公司发展的贡献度上面的区别,依据岗位的价值给予不同的的薪酬。


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(2)完善绩效考核体系


国有企业应按照自身的特点,用科学、合理的方式,确定可量化的绩效考核指标,完善绩效考核体系,对员工工作绩效数量和质量进行评价,将绩效考核结果作为绩效薪酬发放的依据标准。同时,建立淘汰机制,从而激发出员工的工作积极性和竞争意识。


(3)建立薪酬动态管理体系


科学有效的薪酬管理体系应是持续动态反馈的。薪酬变化要与企业的综合效益的变化向挂钩,薪酬结构应根据经济发展的变化而不断地进行调整,同时也要完善、调整绩效考核标准、措施,让员工薪酬真正地随着岗位、技能的变化以及绩效情况增减,从而适应市场经济发展的要求。

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