集团管控咨询：集团化企业组织发展咨询中总部组织结构变革与组织流程再造

根据外部环境变化与集团的发展战略，集团化企业总部的组织结构应随之调整与改变，方可适应外部环境变化并支撑集团战略的实现。集团化企业总部组织架构再造主要可分为总部关键职能再造、主要流程再造、集团总部管理类型选择、及组织再造后的人才管理四个方面。

集团总部职能再造的目的是优化集分权结构，明确二大平台（即总部能力平台建设和核心业务管理平台）建设，形成清晰的总部定位，避免产生传统的职能交叉、重叠、弱化甚至缺失现象，厘清集团总部服务性和支持性功能。

一般情况而言，战略管理与投资策划是集团总部能力建设的主要职能，通过统一的战略规划指导集团及下属业务单元的发展定位与投资策略，业务单元可提出自身的发展规划和投资方案，但须经集团的审核同意后执行。

对于集团虚设或重复的职能，应依据管理的相近性或同类性，进行精简。而对于服务性支持性的职能，比如人力和财务，依据集团业务特性与业务管理团队的能力与水平，进行分层分级管理。对于职能不清或不同职能体系的，依据专业分工原则，应依据流程和职能尽量分设置部门，并结合管理幅度原则，能整合的则设岗纳入相近部门。

集团总部流程再造的目的是适应外部环境变化。集团总部的流程主要分为管理流程和业务流程两部分，一般来说管理流程就是总部需要打造的能力平台建设，比如战略规划、投资决策、融资管理等；而业务流程将依据集团的管控模式来明确产、研、供、销等业务主价值链上需管的环节与内容，比如集中采购、研发、品牌等。

通过流程再造，可以优化部门的相关职能，提高总部的功能与效率，创新真正的价值，从而解决集团总部担心业务失控、及业务单元抱怨总部支持不足或管控过度问题，实现总部管控有度、业务发展有序的良好状态。

其次，集团总部职能再造必将引起总部组织结构的调整，从而需要总部新的职能要求对流程进行优化与调整，以避免可能会引起制度、机制、文化等方面的冲突。

最后，通过流程的优化与调整，提升集团总部发展核心竞争力，促进业务的良性发展。

通过对集团总部职能和流程的再造，并结合业务单元的发展要求，集团总部组织结构类型的选择可分管控模式与组织架构二个方面。

集团总部对业务的管控模式可分为运营型、战略型和财务型管控模式，不同类型管控模式对业务单元的控制权力各不相同。对集团总部组织架构再造时，一般依据业务单元的重要性、发展周期、管理成熟度等情况采取混合型管理模式。

运营型管控模式是一种高度集权的总部，从业务单元的发展规划到具体运营，集团总部均会介入。

战略型管控模式是负责集团整体发展战略、投融资、财务与文化，而业务单元负责业务发展策略与具体运营，但其业务发展战略应报集团进行审批，并提出相关资源要求。

财务型管控模式是集团追求投资回报，主要负责集团的财务规划、投资决策及对外部企业的兼并收购，其他职能由业务单元承担。对于现有的企业集团，应依据集团的发展战略与资源能力，并结合业务发展特征，选择合适的组织管控类型。

企业的组织结构一般有直线职能制、矩阵制、事业部制、母子公司制四种基本形式。对于企业集团来说依据业务规模和发展程度，一般采取母子公司制的模式居多，而对发展中的国有企业集团较常用的矩阵制+事业部制模式，即集团总部既有垂直领导系统、又有按业务管理的横向领导系统。

依据前面所明确集团总部职能的再造可对职能进行划分，可对集团总部组织结构进行调整，从而明确选取哪一种类型或几种类型的组合。

人才管理永远是企业发展的核心竞争力，也是组织运转是否高效的关键，因此，需要正确处理企业集团总部组织再造后人员的变动与匹配。企业集团内部必须建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的全面人才管理机制。

首先，依据企业集团的战略规划与业务发展要求，并结合外部环境和行业发展特征，制定人才评价与选用标准。

其次，通过人才标准对集团人才进行全部盘点，做好人才的选用；而对岗位调整甚至降级的，企业还应考虑通过轮岗、脱岗培训等多种激励方式来弥补因组织再造后所带来的心理不平衡，让员工能尽快适应与接受新的组织管理模式，来保证企业的平稳过渡。

最后，通过竞争上岗与职业经理人的方式，强化集团总部经营层和管理层人才的选拨与培养，提升集团人才的素质能力，构建合理的人才梯队，保证集团的可持续发展。