集团管控咨询公司：企业集团总部组织架构优化设计与集团总部职能设计与部门设置

集团总部组织结构的设计是一项十分复杂的系统工作，需要考虑到集团发展的各个方面，尤其是要考虑集团的发展战略、集团的业务管控模式、集团总部的职能定位、集团的业务流程等。因此，企业集团总部组织架构的科学合理性将决定组织管理的效率，并关乎集团战略目标的实现。

企业的战略决定组织发展的模式、内容、要求与方向，是组织发展的前提与基础，因此，应对企业集团战略进行诊断分析。

目前，企业集团在战略制定与实施上常存一些误区：

（1）集团或业务子公司领导对战略的重视程度不足，经常认为战略比较虚，同时外部环境变化太快，更多关注眼前而忽略对集团长远战略的思考。

（2）许多集团没有形成清晰合理的业务组织，盲目多元化且无序发展，从而导致资源分散，甚至丧失相关业务在行业中的领先地位。

（3）没有充分认识并发挥集团战略决策的作用，不能处理好业务发展的管控节奏，譬如过多干涉下属业务单元的经营活动，而在关键决策与服务支持功能上又不能赋能或存在不足，导致上下不通。

（4）集团战略实施缺乏抓手与可行的行动计划，或有计划但缺乏对过程的监督与合理的评价工具，导致战略失控。

因而，企业集团应通过对内外部环境的诊断分析，明确集团的战略定位与方向，制定合理的业务组合与业务发展次序、及战略实施举措与行动计划。

通过明晰集团整体战略与业务发展战略，并借鉴行业优秀企业的做法，建立集团总部能力平台（应做什么）和核心事务管理平台（应管什么），并明确各业务经营平台的定位与发展模式。

首先，依据各业务单元的业务发展特征与发展阶段，并结合业务规模与管理成熟度，明确集团对各业务的管控模式。譬如集团的核心业务，资金投入大且风险高、但管理水平尚不够成熟，集团可采取运营型管理模式；而对管理成熟高、行业处于衰退期的业务，集团可采取财务型管理模式。

其次，依据集团整体战略要求，并结合业务管控模式，依次梳理出集团总部核心能力打造与核心事务管理职能，明确集团总部的定位。一般情况下，集团总部是整个集团的战略中心、资本中心、资源协调中心、管理支持中心（如人力资源中心、财务管控中心、监察审计中心），是集团需要打造的核心能力平台，因此，集团总部部门的设置充分体现这些核心的关键性职能，不可偏废。

依据集团管控模式与总部定位，通过对组织职能和流程的分析，构建一种从核心能力和从核心业务管理相结合的设计框架，从而实现对集团总部的组织结构设计。

首先，通过组织分析与业务流程的分析与分解相关工作任务，按专业分工与协作来进行部门设置。

其次是对集团总部核心能力通过组织分析和借鉴标杆企业做法，按职能相近、执行监督分析、及精干高效等原则，来进行部门设置，并确立部门内部与部门职责。

譬如国有企业集团，依据党管干部可把党群工作部和人力资源部放一起，按一套人马二个牌子进行设置，但伴随企业规模扩大与业务发展，可适时分拆为人力资源部和党群工作部（或党委办公室）。

总之，企业集团总部组织架构无定式，应依据集团的整体战略与业务发展特点，以发挥总部价值创造和实现集团战略目标为导向，并结合领导层管理风格与企业文化，因地制定来选择合适的管控模式与组织架构。