人才管理咨询：从人才规划与配置，到人才评价体系、人才激励机制、人才培养体系，实现人才发展管理

识人、用人、管人，每一环节都是管理者最为关心的事情。

但在实际运作中，往往会出现这样的情况，一是伯乐常在，结果千里马难寻，始终招不到合适的人才；二是好不容易招到合适的人了，往往因为管理疏忽人又走了，无法实现人才价值最大化。

归根结根，在于管理者没有解决好“人才管理”的问题。那么，要想人才辈出，企业如何战略性构建以“人”为中心的管理体系？

人才管理不是口头说说的，需要从简单的招聘、培训、绩效与薪酬等人力资源管理转型核心人才的规划、配置、激励与发展等全周期的管理，努力做到每个人都是人才，发挥每个人的潜能，才能让人才价值最大化与效益化。

人力资源管理看的是全员，人才管理看的是关键人才。首先，依据企业的发展战略与企业文化，并结合行业发展特征与人才趋势，明确人才规划与发展策略。

根据公司的战略规划和业务发展要求，制定企业人才的素质能力要求，从显性角度明确人才的知识技能（知道什么、做过什么）、隐性角度明确人才价值观和认知能力（能做什么、个性特征），需要明确企业各岗位的任职资格标准（普适性）和素质能力模型（能力+个性）。

依据人才标准，对企业现有人员现状进行评估与盘点，制定人才发展地图，并明确人才结构、数量与分布，从而清晰把握企业人才需求规划，并制定内外部人才供应的策略。

其次，依据企业人才发展规划与策略，需要建立企业人才评价与激励机制，从而形成能吸引、留住与激发人才的管理机制。

人才评价本质上是管理者自我管理能力的检视、目标任务的管理以及员工发展辅导。建设常态化的绩效管理机制，年度/季度/月度绩效制定、绩效回顾、绩效反馈与辅导等，形成绩效管理闭环。同时，要将人才评价结果与其他人才管理体系有效联动，譬如薪酬福利、晋升淘汰、人才发展等。

根据企业的业务发展特征与阶段，结合公司高管的管理理念与企业文化，明确人才的评价模式，比如高科技与创新类企业更适宜用OKR、管理水平与规范化程度高的适宜用OKR。在企业内部可根据不同序列岗位人才的差异性，也可采取不同的绩效考核方式，比如市场人才可采取内或外部市场化考核、而后台职能部门用KPI或工作任务+日常考核。人才评价对象要重点关注关键部门与关键人才的评价，比如集团企业应注重对分子公司经营班子和总部关键部门的评价。

人才激励机制是企业吸引与留住人才的关键措施，应以价值创造与业绩产出为导向，并能促进人才能力成长。

依据企业人才标准并结合外部薪酬水平，应建立岗位+能力+绩效的“三位一体”基础薪酬体系，充分体现薪酬激励的内外部公平与自我公平。

同时，针对特定人才还应建立多元化的激励机制+精神激励，譬如车间员工的计时计件+专项奖、技术与职能管理人才的专项奖+超额奖、业绩分红、股权激励、专家荣誉称号等。

企业人才管理是一个动态发展的过程。企业在不同的发展阶段，人才管理也应随之调整与发展。

依据企业人才标准要求，应建立人才职业发展通道和职级体系，才能让人才发展有方面与有目标。

同时，建议企业内部推行轮岗管理方法，以培养复合型人才，从而促进人才不断学习与成长，最终实现企业与人才的共同成长与壮大。

企业在发展过程中，不能也不可能从外部找到完全适合公司发展所需要的人才。

因此，企业应根据公司的实际经营情况逐步建立并完善人才培养机制，建立分层分类人才的培养模式。比如技术人才的培训课程体系、中层管理干部的培训课程体系。同时，要实现成从培养计划到培养结果评估的全流程管理，并形成闭环，不断去更新与迭代

总之，企业缺的不是人才，是人才管理体系。人才管理是一项长期持续性工作，先完成系统思考（人才规划、人才任用、人才激励、人才发展），再夯实基础，后再逐步迭代升级，在奔跑中调整姿势。