人才发展咨询公司：员工职业发展体系建设与任职资格体系建设

员工职业发展体系作为人力资源管理体系中一个重要的组成部分，对于系统建立和强化组织能力、塑造组织核心优势、促进组织战略目标的有效达成都有着至关重要的作用。

薪酬激励与职业发展是两种最主要的员工激励手段。鸿日咨询发现，目前企业更多是关注在薪酬体系设计来激励员工，很少有企业重视员工的职业发展。而职业发展属于满足人的自我实现与精神激励需求的范畴，会产生更大的激励作用。

因此，企业在解决与满足员工的薪酬等物质激励的同时，也需要关注并强化对员工职业发展体系的建设。

员工职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。

在员工职业发展计划制定过程中，组织、管理者以及员工本人都负有责任。制定一个成功的职业发展计划，有赖于三者的共同努力。

基于公司未来发展战略与经营管理要求，明确组织发展的方向，为员工提供职业发展制定清晰的路径，并提供有利条件与施展平台。

员工的直接上级对员工的发展与成长起着引导和催化的作用，组织应通过相关的规章制度与企业文化让管理者明确帮忙员工成长与搭建人才梯队是其主要的管理责任之一。管理者应引导与帮助员工制定其职业发展计划，定期对员工发展结果进行评价与反馈，并帮助员工进行改进与提升。

员工本人才知道其职业生涯想要得到什么，因此，员工应结合公司发展战略与管理要求，制定符合自己个人期望的职业发展计划。

在组织发展过程中，无论从企业还是员工个人层面，尚未引起重视，一般存在以下几个方面问题。

1.职业发展通道设置不均衡，员工晋升不畅，人人都想往管理通道挤，“千军万马独木桥”，专业技术骨干流失严重；

2.缺乏明确的职位任职资格，员工职业发展“论资排辈”，以学历、司龄等资历因素作为晋升评估的主要依据，员工工作积极性不高，人员能力成长缓慢，人才梯队建设效果不佳；

3.缺乏岗位竞争机制，干部能上不能下，职位能升不能降，危机缺失、工作懈怠，青年人成长进步受阻；

4.岗位缺乏横向流转机制，没有构筑系统的横向通道，普通员工没有一个多元化的职业发展可能，限制人才的流动和活力；

5.职业发展体系没有建立相应的保障措施，没有配套的薪酬绩效体系，导致可操作性不强，推行阻力大。

员工职业发展体系建设主要有以下三个方面的目的：

（1）拓展员工发展通道，充分激发员工的潜力；

（2）建立清晰的素质能力标准，实现人岗匹配；

（3）牵引员工能力提升和学习资源的建设，促进员工成长。

为了有效实现员工职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，鸿日咨询建议通过五个基本步骤予以实施。

（1）岗位梳理

依据公司战略与组织架构设计，岗位梳理要关注三个方面，一是要充分体现核心业务特征，通道所覆盖的职责领域具有一定专业；其次不受现行乃至未来组织架构的束缚，同时又能照顾到未来部门的调协与发展；最后，同一通道所覆盖的人员数量达到一定规模。

（2）阶梯与发展路径规划

不同岗位通道的发展路径不同，通常采用双通道发展模式（管理和专业），但不同专业通道的起点和高度应根据通道的专业水平和发展规律应有所不同。

以5级双通道模式为例，部分专业通道专业要求高，可直接从2级开始；部分通道发展高度有限，仅可规划到3级或4级，均应基于公司组织与岗位设计而定。

（3）级别角色定义

职业发展通道等级定位是对不同能力级别的员工所表现出来的特征（职责和能力），比如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行的描述，它表明员工在专业领域中处于什么样的位置（价值贡献大小）。职业通道等级定义主要以下的内容：

• 知识技能的深度和广度；

• 解决问题的难度/复杂性和熟练程度；

• 承担的责任；

• 专业领域的地位和影响力；

• 在业务变革、战略规划中的作用。

（4）任职资格标准设计

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。

任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职资格能力。

（5）任职资格认证

当员工获得职级变化资格时，需要根据任职资格标准进行认证。任职资格认证的基本原则是：

• 自愿申请：员工自愿申请，不得强迫；

  
  

• 分层授权：低级别谁可授权给通道分委员会组织认证并决议；

  
  

• 灵活认证：不同层级认证方式可以有所侧重，如低级别以材料审议、测试为主，高级别认证以专业委员会答辩认证为主。