​人才梯队建设咨询：留住核心人才，不仅是薪酬体系激励，还需建立中长期激励机制，人才梯队建设

公司最重要的资产是什么？

可能10个人有9个人都说：人才，尤其核心人才。而决定一家企业是否发展壮大尤为关键的因素，是如何对核心人才进行有效管理？

相信这是每一个管理者都关心的问题，鸿日咨询今天跟大家探讨下这个话题。

如何定义核心人才？

人才定义较为广泛。一般来说，在企业中能够积极工作，遇事能抗，处事有度，高能力代表。其可以胜任岗位且解决问题，在企业中能够产出绩效，创造价值。

“核心”很大程度上代表人才在企业中的位置。

在权变领导力的模型中似乎更好理解。该理论将员工的“核心” 程度关联为其在企业“成熟度”的高低，根据心理成熟度和工作成熟度两个维度将员工分为“有心有力”、“有心无力”、“无心有力”、“无心无力”四个角色。

显而易见，“心”指的是与公司形成认同感，而并不指价值观偏差。“力”代表着高能力。有心有力”的角色是企业的核心人才，而处于第二梯队的潜在核心人才就是“无心有力”的员工。

核心人才，如果没有进行有效的管理，就无法发挥其最大价值。

有时候，如果管理出了问题，就会造成人与事的不匹配，造成人才的极大浪费。

那，怎么管理好核心人才呢？你需从以下三个方面着手：

核心人才，你其实不需要有太多的管理动作，因为他们会自我驱动。核心人才需要施加的是影响力而非管理。

面对核心人才，作为领导者需要做的是，和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。核心员工是有能力的，但往往极具个性的，不要试图用管理去磨平他的棱角，真正地去关注他的个人需求和成长。

一定要注意激励，形象地说，激励就是给大家在前面吊个胡萝卜，在后面再举个大棒。

鸿日咨询在企业培训管理中提到“人性化”在这个时代的需要。

我们认为：激励的落脚点一定要跟人性挂钩，这也是VUCA时代最重要的特点——对人的激发比过往更加重要。包含但不限于金钱，比如成就感、独立自由、掌控力等。

核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。

再加上，好的企业，一定是有一套好的对于客户需求的理解，对于业务如何开展的探索机制和培训机制的。

不能笼统地说，企业提供天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自由地干吧！事情都是需要一个地方一个地方的做起来，如果没有相应投入，只想飞起来，这样是不讲客观规律的，只能适得其反。

给予可控又充分的授权，是对核心人才激励最有效的方法。让他在职责范围内，调动资源去大展手脚。

企业好比是列车，人才是乘客，人才有到站点。“人才满编率”是一个理想状态。

人才会离开组织去寻找新的事业梦想，组织也会基于“活力曲线”淘汰一批不适合企业发展的人选。一般来讲，5%-8%的离职率，是符合预期的。

所以说：人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，会让企业的管理当局“腰”硬不起来。

培养好后备人才，企业别再陷入“新人新办法，老人老办法”的误区。老人会认为新人寸功未立，二者收入差距太大，积极性大受打击。不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅的氛围就会产生。

久之，人才青黄不接；人才脱颖而出的通道堵塞，人心涣散。

所以，有统一的制度平台很重要。

激励方面，可以把薪酬提上去，让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式，比如利润分成，大家是没有意见的。要谨记：公平本身就是最好的激励。

在这个情况下，鸿日咨询，作为资深的企业管理咨询公司，提出建设性的方案。在人才梯队建设上面，如果企业处于战略转型期，“空降部队”是一个战略性的举措。建议在引入“空降兵”前，先对组织“松土”很重要。一是阐明必要性，二是介绍新人。

其次，HR在人力资源层面上做好“空降兵”的辅导工作。包括介绍公司的历史和文化以及工作机制和沟通方式。这是一方面。

另一方面，必须根据业务增长，配合应届生招聘，通过评价、培养和选拔的完整链接。自然而然就形成了可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司战略和持续稳健发展。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候。管理者就不会那么焦虑了，同时人才梯队还会在企业内部形成良性的竞争氛围。

在知识社会中，一个独特的器官就是管理。

随着业务的不断发展，许多企业早年制定的激励体系与业务适配度越来越低，导致核心员工工作积极性不高，离职率增高等现象，从而制约公司的发展。

如何留住核心人才？鸿日咨询认为短、中、长期一体化人才激励体系，企业都要做。

薪酬是激励的基石，在企业发展的不同阶段，要不有同的薪酬体系。创业期比较灵活，成长期趋于公平，成稳期要保持稳定。

短期来说，你想保留核心人才，那你要给足钱以及表扬为主的精神激励。但是过分依靠物质驱动的激励效果难以长久。

企业亟需建立中长期的激励机制，以确保激励作用的长期性。

首先在企业内部优化人才配置，即人岗匹配。所谓“知人善任”，管理者这种能力本身就是一种长效的激励方式。

在人岗匹配的前提下，还要建立一种优秀人才的晋升路径。譬如说，管理有管理的晋升体系，技术人员有技术人员的晋升体系，你要让大家知道达到什么标准可以晋升，这个是很重要的。

还有一个是公司对于核心骨干有哪些培养，他会觉得这是公司对他的一种付出，他觉得会有成长。

一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值，这也是留住人才最普遍的方法。

除了最直接的工资之外，诸多公司都会设置包括以年终奖和超额利润奖为核心的年度结算的中期激励和以股权激励为核心的长期激励。让核心人才持股，将企业的发展与个人的发展牢牢绑定在一起。

同时，福利机制也对留住人才有着重要的作用。在设计福利制度上需要具有一定的针对性与灵活性，比如更加灵活的办公地点、弹性的工作时间、育儿假期、鼓励带薪深造等等，满足员工在不同年龄、不同人生阶段的需求。

鸿日咨询总结一下：核心人才是剩下来的，不是管出来的。企业管理者要想通过核心人才获得企业的长远发展，从各个方面综合建立一种长期激励的机制，为其培养适合成长创造的沃土。