绩效管理咨询公司：绩效考核方案设计

但很多管理者依然只是把绩效作为一个工具。很容易陷入“只关注结果，不关注过程”的误区。

企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标。通过沟通、辅导员工去实现，才能帮助企业达成管理目标。

绩效管理是一个由计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环。考核的是结果，重心是评价。其实，绩效管理更加强调的是不断地挖掘员工的创造可能性、指正员工工作过程中的弊端，最终改进绩效，达成工作标准。

绩效考核只是一种奖惩、发奖金、加工资手段。很多管理者把绩效考核与奖罚画上等号。武断地把绩效考核等同于一种奖惩、发奖金、加工资手段，那就会让绩效管理的起步并入认识上、理念上的一个管理误区。

奖金发了，只是绩效管理的结果，不是目的。

员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，我们必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住员工绩效评价的重心。

绩效管理的目的是，把高绩效员工找出来，就是不让雷锋吃亏；所以个人绩效做了之后，接下来是做核心人才的盘点。

因核心人才的关键行为不一样，所以要对他们的关键行为进行梳理、萃取，把这些变成公司内部的课件、手册，对整体员工进行培训，就是绩效改进。

绩效管理在实践中，有哪些要注意的点？

绩效体系落到地上，最重要的是目标的合理性，不能过于单一，不能只以结果为导向，不能不注重培养。

大家也不要过多去看考核方式的优缺点，毕竟没有一个方法是百分比完美的。当然，还有很多企业根本就不愿意考核，怕出问题怎么办、不公平怎么办。实际上，做考核总体来说是利大于弊的。

我们常用的绩效考核有以下几种：

第一，单一指标考核法。鸿日咨询觉得这个单一指标考核法更适合个人。因为组织注定是多指标的，从不同的维度去考核。

第二，MBO目标管理法。比如第一个月销售部门定100万元的利润目标，下个月定120万元的利润目标......如此类推，总有一天，我们会实现不了定下的目标。

第三，KPI关键绩效指标考核法。有一个重要的特征，逻辑理论是只做好最关键的几件事，就能完成大部分的事情。民营企业开始实施绩效考核的时候，可以先用KPI这种考核方法起步。

第四，OKR 考核法。要求下级填写自己的目标，告诉上级自己要做什么。

第五，BSC 平衡计分卡。主要从四个维度做考核，分别是业绩、管理能力、服务满意度、学习和成长。它是在关键绩效指标考核法的基础上产生的。如果企业的管理体系基础比较弱，就没必要用这种考核方式。

第六，EVA 考核法。能够实现全数据考核法的，主要是在医学领域。

鸿日咨询跟大家分享了常用的绩效考核方法，各有利弊。需要HR了解其原理、方法后，根据企业的实际情况自行选取。

鸿日咨询是依托红海人力、红海研究院、红海云智库组建的“企业大脑”，鸿日咨询致力于管理咨询和产业研究。根据咨询专员意见：绩效评估的真正方法应该是一个双向的、相互促进、共赢的过程，HR必须从战略执行的角度展开绩效思路：

对于员工而言，应该将绩效评估是一个很好与上司沟通学习的机会；

对于管理者而言，应把绩效评估看作帮助管理者思考如何沟通才能为下属提供更有效的信息，促进团队团结高效地完成任务。

惟有如此，才能把考评者与被考评者的视线都纳入到考核体系当中，才能把绩效考核与公司的日常经营关联起来，真正发挥绩效考核的战略导向作用。

我们通常认为，员工需求层次是金字塔型：

第一是物质需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望张扬个性，第五是体现个人的价值。

在互联网时代，员工的需求层次已经发生了变化。新生代员工，尤其是Z时代，他们的需求是希望得到尊重，希望体现自己的价值。管理首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。

第一步，设置绩效目标。

这个目标既要自上而下也要自下而上，双方达成共识。毕竟，分配导向的管理模式已经过时，发展导向的管理模式会更适合他们的特点，关注缺点的问责系统会受到员工抵制。

第二，绩效辅导。

不能说设置绩效目标后就不管了，目标落到地上，不能只说打分，而是要让他知道该怎么做。过程中的辅导也很重要，员工并非天生可以完成，遇到问题，员工不愿意干，或者不会干怎么办？这时候需要管理者做大量的辅导，帮助他完成这个目标。

通过发生在员工身上的管理案例和工作数据进行分析，这其实也是复盘，从业务层层剥，剥到人的问题。

最后，不能只打分考评，还要有激励。

短期激励是现金；中期激励要做晋升制度和员工的培养，能留住员工3-5年；而长期激励必须要做文化系统和股权。

鸿日咨询认为：绩效考核，是推力。问题是你该如何正确设计，正确使用！