企业战略咨询商业模式设计企业文化咨询战略规划咨询权责体系设计制度流程咨询风险内控体系设计集团管控咨询运营管控咨询组织架构设计岗位管理体系设计薪酬体系设计绩效管理咨询人力资源咨询任职资格咨询人才盘点与人才测评培训体系建设职业发展通道设计人才梯队建设人才发展咨询数字化战略转型数字化组织建设数字化人才发展数字化人才招聘数字化培训管理数字化员工关系管理数字化人才测评与盘点数字化绩效管理体系数字化人力资源咨询战略重新定位企业文化重树组织结构流程制度重构薪酬激励绩效管理股权激励企业转型升级咨询混合所有制改革员工持股计划国企薪酬绩效改革三项制度改革十四五规划国有企业改革咨询公务员考评与激励体系建设政府雇员人才管理咨询政策研究与解读区域发展调研与规划政府招商促产咨询事业单位改革政府、事业单位改革咨询企业商务服务制造业交通行业能源化工教育现代服务业城投与建筑工程行业热点行业方案政府/事业单位/公用事业房地产/建筑/工程/物业/租赁业IT/通信/电子/科技/互联网生产/加工/制造业贸易/批发/零售/连锁业能源/化工/矿产/水利/环保交通/运输/物流/仓储餐饮/酒店/旅游业文化/传媒/娱乐/体育教育/培训/咨询/高端服务业金融/银行/投资/保险业生物/健康/医疗行业农/林/牧/渔/其他行业案例鸿日观察行业资讯政策文件公司简介顾问团队企业文化新闻动态联系我们
全国统一服务热线: 400-853-5885

战略管理咨询公司:中小企业战略制定中的八大误区

27
发表时间:2021-03-01 14:04作者:鸿日咨询

战略管理咨询公司:中小企业战略制定中的八大误区


一年一度,企业都要谈战略、谈规划。


毛泽东在《中国革命的战略问题》对战略有过简单而透彻的描述,战略问题是研究战争全局的规律的东西。战争的目的是什么?在于消灭战争。

这样的论述对于企业战略同样适用,企业的战略问题必然是研究企业经营全局的规律的东西。企业经营的目的是什么?在于赢得客户以及长期回报。

所谓战略,必须要回到战略的目的、是否关于全局、是否掌握规律三个视角来看。

第一个视角,企业制定战略,目的必然是赢得客户及回报,如果战略规划不能对企业未来如何实现目的进行有力的指导,那么这种战略规划就必然丧失其最主要的价值。

第二个视角,战略关乎发展全局。对企业而言,有主要业务与培育业务的区别、有主要活动与次要活动,有些业务、有些活动没有做好不影响全局,有些业务、有些活动没做好可能就会对全局产生重大影响。

第三个视角,战略要符合规律。战争有战争的规律,企业有经营的规律。不能画地为牢、固步自封,是认真透彻地思考并研究了不同领域业务赢得未来的规律,还是机械复制照搬他人经验?二者截然不同。

本文不详细展开战略是什么及战略有什么作用,围绕上述三个视角剖析下很多企业在制定战略时陷入的误区。

No.1

误区1
强调从内向外看,强调所谓优势

这是最大的误区。
站在企业成功的那天,总能找到支撑这家企业走向领奖台的关键因素,也就是所谓优势,这种反过来找证据证明某企业具备成功条件的过程就是逻辑学中的“自证明”过程,也是社会学中经常提到的“先入为主的偏见”,先有结论,而后找几个证据,类似于“有罪推定”。
战略的关键不在于“证据”,而在于“结论”。企业凭什么能够在未来某一天能够拥有成功者的姿态。
倡导内部资源能力分析、倡导内部优势论的战略学者,秉持着相同的思维方式:那些成功的企业之所以成功,一定是发挥了某些内在的优势,为此,企业战略思考要充分发挥优势,而不突显短板。
听起来很有道理,每个人都要自己擅长的事情。
可是,何谓优势、何谓擅长?优势跟谁比?擅长又跟谁比?这几乎是一个死循环,任何人都可能通过调整自己设定的参考系而得到自己想要的答案,参考系就像变色龙一样。
制定战略,如果以强调所谓优势为主要思想,往往有两个答案:一个是领导们在心中早有了预设方向,强调优势只是找些证据;另一个就是自欺欺人。
战略是关于赢得未来客户和回报的问题,有效的战略必然是从外部出发、从客户出发,如果丧失了这个基础点,任何所谓内部优势只能是想当然。
2001年,苹果公司如果考虑内部优势,绝对不会推出IPOD,与索尼相比,无异于自杀;2009年,京东如果考虑内部优势,就不会自建物流打通最后一公里;上世纪九十年代,华为公司如果考虑内部优势,就不应该搞自主研发,基本上所有成功的战略几乎都跟优势无关,所谓的优势都只是事后学者们加上去的。
战略要从外向内看,并不否认战略从构想到执行的过程中要结合实际情况,但是,这里强调的是,真正有效地战略必然先从外部找、从客户那里找、从企业希望解决哪些客户的需要方向找,而后再回到如何调整内部的资源能力来实现。
战略是关于企业未来赢得什么样的客户,以及如何赢的问题,它应指导而不能受制于企业当下。

No.2

误区2
强调从今天向未来看,缺乏终局思考

很多企业制定所谓战略,譬如一体化、数字化、资本化、双轮驱动、产融结合等等。
不能说这些战略有问题,只是这些所谓的战略,到底能否对战略回答的终极问题有什么帮助,却十分值得推敲与怀疑。
战略不是给上级看的,也不是拿出来炫耀的,而是要切切实实能够指导企业未来业务如何赢。
举个例子,很多企业的战略是产融结合,产融结合能指导企业赢得未来的客户么?显然不行。
产融结合只能说是很多公司对未来业务发展方向的布局,实体产业与资本互动,哪个实体企业发展到一定程度不会和资本互动?任何实体产业要想获得更好发展,合理利用资本都是理所当然的事情,这还需要拿出来说?当然,如果这些所谓战略只是希望从业务层面进行些方向指导,只能说它们不是真正的战略。这些战略显然是没有站在如何赢得客户这一终局的视角来思考问题。
再看看京东公司2014年上市前的战略,刘强东的理论就是十节甘蔗,他把消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,前五个环节归品牌商,后五个归零售商,而京东选择的做法就是做好后五个环节,以物流供应链为核心,提升用户体验,打造世界级零售企业。
刘强东怎么思考不得而知,但有一点明确,那就是刘强东是基于零售企业如何赢得客户及终局问题而出发,这个战略构想从2008年萌芽到2014年趋于成型,把物流供应链融入到消费者购物体验,成为京东公司与其他电商公司的显著差异,推动了京东公司的全面发展。
基于当下看未来,有必要。但是,高质量的战略思考一定是基于终局看现在,只有对终局做出了赢态的方向判断,才可能选择今天哪些为、哪些不为。有些活动再难,也要为,比如海底捞公司的人力资源管理体系建设,比如百果园公司对好吃的水果建立标准、打造体系;有些活动再容易,也可不为,或者没有必要为。
这就是以终为始,没有终,何来始。

No.3

误区3
战略等于数字目标

很多人对此并不陌生,我们的战略是实现XX亿元收入。
这样的表述让人激动,但是却掩盖了战略最本质的内涵。
战争的目的是消灭敌人、乃至消灭战争,如果企业战略目标只是数字化的收入,而不是收入背后所代表的内涵,与消灭敌人无关、与消灭竞争无关,这样的数字目标并不是战略。
找到数字目标背后的战略含义,才是真正对战略的思考。
比如,同样是百亿战略,一家企业的百亿收入仅仅是考虑不同业务板块的叠加规模,另一家企业的百亿收入却考虑的是能够实现规模效应而获得行业内巨大的综合竞争力以赢得竞争。相同的提法,其内在的思考方向却迥然不同。
这就类似于上世纪通用电气的杰克韦尔奇曾对不同的业务提出“数一数二”的发展目标,结果大量公司把“数一数二”解读为通用电气的战略,纷纷模仿,韦尔奇最后在《赢》的这本书中专门做澄清,“通用电气真正的战略是让客户从消费端走向更具有挑战的企业端,数一数二只是不同领域指导团队的目标”。

无论韦尔奇如何解释,大量企业家记住了“数一数二”。每年看到很多企业家在制定战略目标时把大量时间精力耗费在讨论数字目标上,总是有无限感慨。

数字目标很重要,它的作用可以拧出一箩筐。但是,真正有效的战略,更在乎的恰恰是数字目标背后的东西,赢得什么样的客户,以及如何赢得。

No.4

误区4
使命和愿景不能代战略

战略学派中有一个愿景学派。核心思想就是企业的战略可以通过愿景来驱动,因为对未来有着宏图的想象,它们可以驱动着企业朝着这个模糊的方向不断地找到新目标。
不否认使命和愿景对战略的开启作用,这种来自于情感的力量往往可以让企业充满生机与活力。
企业可以有使命和愿景,但是,任何使命和愿景都必须通过更加务实的战略来践行与落实。
或者说,使命和愿景可以启发战略,但不能代替战略。
战略必须对组织如何赢得全局有指导作用,使命和愿景能够激发组织群体的想象,但在指导作用方面显然份量不够。
举个例子,阿里巴巴想让天下没有难做的生意,使命很伟大,但是如果没有淘宝、天猫、云数据等业务的具体战略做支撑,这样的使命也只能是好听而已。
熟悉华为BLM模型的人都知道,在BLM中战略制定的环节有三个要素,市场洞察、战略意图和创新焦点,而不是使命。在任正非的战略思想中,真正把握住机会才是战略最重要的着力点。
使命和愿景可以进一步的诱发战略,但绝不能代替。

No.5

误区5
战略和计划混淆

这个是战略学派中的计划学派。计划学派的学者们相信,任何战略都必然要清晰地落实到计划才能有效。
这话听起来也不错。
不过,如果任何战略在制定时都能全部进行有效地计划,这个战略一定是伪战略。有效的战略要对重要的业务和重要的活动形成有效的计划。
有效的战略对组织未来如何赢进行指导,对不同活动的选择以及方向提供发展的指南,但绝不是说战略就等于计划。战略是计划的方向,计划是战略的体现。
这里面并不否认战略需要转化为计划,有效的战略在与计划进行对接时,要区分确定的与不确定的、主要的与次要的、短期的与中长期的。哪些是确定的,需要明确的任务和计划去落实,哪些是不确定的;哪些是主要的任务和活动,哪些是次要的任务和活动。
最重要的是,任何有效的战略都要明白,确定的与不确定的、主要的与次要的、短期的与中长期的,几个方面都会随着实际情况的变化而可能发生变化。
战略不是不要计划,而是要更加匹配的计划,不能一味地追求所谓计划的缜密,更不能用计划代替战略。计划可能会发生变化,但是战略一旦确定,除非发生重大外部条件变化,否则战略不要随意变。按照克劳塞维茨的定义,这也体现在战略和战术上的区别。战略代表的是公司某项业务在未来赢得客户的终局状态,它就像河流终将流向的那个大海,而计划更像是河流与大海连接的成千上万条河道。

No.6

误区6
拍脑袋不理性

成功的企业都是通过更加理性的方法制定战略,只是理性的方法、程度和结果可能不同。
有的企业甚至形成了自己的战略方法论,譬如中国平安、阿里巴巴、华为公司等,很多企业尽管没有形成所谓的方法论,但是也在通过各种不同的形式完成战略的分析、讨论以及制定过程。
糟糕的依然是大多中小企业。这里不乏存在以下几种想法:
  • 战略老板知道就行,不需要讨论。

  • 公司战略是机密。

  • 要防范有些人出去单干。

  • 战略不可能通过理性分析得出。

  • 咨询师要告诉公司战略是什么,不要总是问这问那。
∙.......
任何想法的存在都是合理的,任何合理都是站在企业家的立场和格局上,只为求得生存。
就以上的想法举两个例子:
第一个,战略是机密的问题。
确实要认识到企业成长中有很多影响到企业核心竞争力的机密信息,这非常有必要。
但是把战略当成机密而不愿意与团队讨论,不愿意理性地去思考与质疑,绝对是荒唐的,或者说不敢真正面对现实。
亚马逊公司的贝佐斯每年都把亚马逊的想法和做法公开分享,几十年都不变,也没见哪个公司能模仿。
京东公司搞物流、搞供应链、重新定义电商全都是公开的事情。
比亚迪的高端制造,不断拓展很多新兴行业的加工制造能力。
......
战略可以机密,但是因为此而不慎重对待战略制定的问题,不愿理性(基于事实及分析、反复探讨而得出的东西)地制定战略,这种机密不要也罢,这样的战略终将因不具有指导意义而丧失存在的必要。
当然,这里的机密还包括所谓的商机。越是成长型的中小企业,越怕所谓商机泄露。
二十一世纪,信息高度发达。大部分商机在时间窗口上恐怕都很难再有很大的空间,譬如新能源汽车、譬如智能制造,几乎都是全社会公开讨论的事情,可是,未来也必然只有极少数企业能够真正把握商机,企业只有快速把商机转化为优势,并在不断的竞争中巩固优势才可能真正地把握商机。
第二个,战略不能通过理性分析得出。
很多中小企业家基本不太理性思考战略问题,这非常值得担忧。
最重要的因素恐怕就是他们不认为战略需要分析,或者难以真正有效地分析。
这个问题容易证明、却难证伪。
这也是为什么,常年服务成长型企业时,很多企业家在真正讨论战略问题时,总是遮遮掩掩、不愿真心参与,很多时候期望得到所谓的眼前一亮的答案。真正的战略可能有独辟蹊径、可能有出奇制胜,但所有的蹊径、出奇都一定是源自大道、敢于放弃。
理性的战略分析是否一定得出更有效的战略,绝不是百分百,这里面需要很多条件,譬如行业的周期、信息的掌控、方法的得当、团队的参与、老板的认识与果断等。但是,只要通过更理性的分析,对解决企业发展问题,只会变得更好而不会更坏。
最后,关于这个问题,我想说:拍脑袋可能一时成功,但只有更加理性的分析,才可能获得持续成功。

No.7

误区7
投机取巧的跟随战略

这是一种最取巧的战略。顾名思义,跟着领导者前行。
跟随战略有两个假设:第一,行业领导者的战略总体能够迎合未来市场发展需要;第二,作为跟随者依然有利润空间。
如果采用跟随战略的玩家,既想获得更高的利润空间,甚至超越行业领导者,采用跟随战略显然不行。
上述两个基本假设,对任何企业而言,都是相当冒险的。
第一,任何行业,是否真的存在永远正确的领导者?除非这个行业的未来发展态势基本确定,领导者的全方位优势十分明显,而行业不会有重大变化。这样的行业有么?这样的领导者有么?确实太少。就连看似成熟的电商行业,都还能杀出美团、拼多多,还有什么行业可以大言不惭地说稳定,以及大企业基本不犯错被超越。
第二,作为跟随者,不寄希望于差异化的行动,还希望获得不错的利润空间,这种想法在工业时代都很难,别说在互联网信息化时代。行业老大吃掉70%甚至更高的利润,剩余的玩家分享不到30%的利润,大部分玩家可能处于亏损状态,这不是一个行业的终局状况,基本上是大部分行业竞争的结果,如果某个行业第五名、第六名还能有不错的利润,最大的可能是这个行业还处于快速发展期。
跟随战略听起来巧,实则是不小的陷阱。
说跟随战略可能是陷阱,并不反对要向领先者学习,只是这里的学习要区别是战略层面还是运营层面,运营层面的学习对于跟随者而言往往会更加的直接,战略层面的学习只能作为企业学习和制定战略的参照。有效的战略要寻求所在领域(重新定义也好,尊重传统也罢)的绝对胜出。这就必然要求企业千万不要在战略上懒惰,而在战术上反复用功。
更有甚者,很多企业采用所谓的跟随战略,大企业怎么布局,就跟着怎么布局,大企业做什么,就跟着做什么,完全丧失了对自身业务发展的思考和判断能力,这样的企业早晚得败。

No.8

误区8
追求阿米巴小单元化-组织倒逼战略

稻盛和夫的阿米巴响彻各行各业,张瑞敏的人单合一进一步把小单元化的发展思想推向高潮,事业部制、合伙人制、前中后台等组织设想都期望通过组织层的创新来推动战略实践。
何谓阿米巴?将公司发展的业务按照独立经营、独立核算的方式进行管理,以更大程度调动团队的积极性,推动业务发展的自主性。
类似于这样的思想,事业部制、合伙人制等都起到类似的作用。其根本是通过组织的试错来推敲公司整体的战略。
这样的做法有很多正当理由,任何一个推行阿米巴的团队都绝不会吝啬夸赞这样做的好处。战略理论中,通过组织创新反过来寻求战略突破的管理思想早就有之。
可是,为什么把它称为第八大战略误区?
组织能承载战略,但不能反过来决定战略。哪怕通过事业部、阿米巴、平台等机制来分散经营,也必须在战略设想的范围内进行,海尔的人单合一是有分有合,不是只分不合,重点在如何合,而不止是如何分。每个业务及其价值活动,无论是按照区域、产品、价值活动分类等,要不要拆分成不同组织单元,或是否拆成相对独立的经营单元(很多公司尽管也有拆分,但并非独立,权力和利益并没有切割),不是取决于组织能否拆分的可能性,最根本取决于到底哪种形式更有利于业务整体赢得成功。先有全局,后才有部分,拆分后的力量分散非常不利于战略的上力量集中。
再以京东公司为例。
当京东物流从电商集团中剥离出来,就意味着京东公司的电商业务在物流供应链环节的作为会与其它电商公司获得几乎相同的操作空间,后期京东电商在物流供应链端的体验优势只能依赖市场化的运营机制,而这种空间恰恰是京东公司早期成长的关键。
与京东相比,亚马逊始终没有这么做,亚马逊始终真正致力于给用户提供极致的体验,这种体验就要兼顾物流配送,京东自从把物流独立就给出了不一样的答案,分开有分开的好处,自然就有其弊端。对于云数据业务而言,物流配送绝非只是服务那么简单,这里面还涉及到大量的订单处理、商品处理以及各种数据资产。
战略创新的知名学者克里斯坦森把不同类型的活动按集成化和模块化两种形式进行组合,非常形象,有些业务价值活动,为了实现整体业务能赢的目的,就必须集成化,而有些业务价值活动,集成反而不能带来整体的竞争优势,还不如模块化。
集成化也好,模块化也罢,都必然要从赢的战略角度出发。如果大量的企业不反复去探讨业务获胜的战略逻辑,反而想当然地从组织模块化来倒推战略,这不是战略,而是试错,鸡蛋不放在一个篮子里,把各个单元直接独立经营,在企业看来,好像打出的拳头更多了,风险似乎减少了,但对于客户和竞争而言,分散无异于让企业变得更加没有竞争力。
有效的战略不是不主张分散经营、不主张阿米巴,而是必须要在战略全局的情况下进行。
任正非在荣耀告别会上,有一段话非常醒目。
“你们要保持已经形成的优良传统,干部、专家要全球化、专业化、多元化;除了职员本地化外,要慎重地分权,以免你们不能全球一盘棋,使诸侯林立,拥兵自重,令不能行”。

结束语:所谓误区,单独来看很多又似乎很正确,高明的骗子总是夹杂着部分的真相,如果不能从正确的方向和逻辑中去认识它,真不知孰对孰错、孰优孰劣。企业战略是真正决定企业未来最重大的事情,理性并慎重对待,百利而无一害。

企业战略管理咨询

咨询热线:400-853-5885

——————————————————————————————————————————————————————
鸿日咨询微信公众号
咨询热线:
400-853-5885
————————————
——————————
——————————
————————————
———————————
——————————